Le jour où un dirigeant recrute ses premiers collaborateurs, il ne reçoit ni formation, ni guide, ni mise en garde, juste un groupe de personnes à faire avancer ensemble. 

Comme la majorité des dirigeants de TPE-PME, le chef d'entreprise a appris un métier. Jamais il ne s'est formé à manager une équipe. Et pourtant, c'est ce rôle qu'on lui demande désormais d'exercer, chaque jour et sans mode d'emploi. 

Cette situation n'a rien d'exceptionnel. Un entrepreneur devient excellent dans son activité, l'entreprise grossit et un matin il se retrouve à la tête d'une équipe sans avoir jamais reçu la moindre formation au management. 

Et les conséquences ne se font pas attendre : des décisions prises à l'instinct, des tensions qui s'accumulent et un rôle de manager d'une équipe exercé sans méthode, sans cadre et sans prise de recul. 

Excellent dans son métier mais piètre manager d'équipe

Un très bon artisan, un très bon commercial ou un très bon technicien peut être un manager désastreux. 

La raison est simple : personne ne lui a jamais enseigné les compétences propres au rôle d'un manager : fixer des objectifs clairs, répartir les missions, donner des retours, gérer les conflits ou encore structurer une méthode de travail commune. 

Le management d'une équipe est un métier à part entière, avec ses propres outils et sa propre expérience à construire. Tant que cette distinction n'est pas faite, le dirigeant continue de gérer son équipe comme il gère ses dossiers : seul, dans l'urgence et sans cadre. 

Et plus l'entreprise grossit, plus cette absence de méthode coûte cher en temps, en énergie et en efficacité. 

Les réflexes qui trahissent un manager qui improvise

Sans formation ni cadre de référence, un dirigeant reproduit généralement ce qu'il a vécu lui-même comme salarié, en bien comme en mal. Plusieurs réflexes reviennent systématiquement chez les managers d'une équipe qui n'ont jamais été formés à ce rôle : 

• Le management copain : éviter tout conflit et ne jamais recadrer pour préserver de bonnes relations avec les membres de l'équipe, au prix de l'autorité et de la clarté des règles. 

• Le micro-management : contrôler chaque tâche par manque de confiance dans les compétences des collaborateurs. Le chef d'entreprise finit par épuiser tout le monde et bloquer toute prise d'initiative. • L'organigramme invisible : aucune répartition claire des missions. Les membres de l'équipe se tournent tous vers le dirigeant pour la moindre décision. 

• L'absence de retour : les résultats ne sont jamais commentés, ni les réussites ni les erreurs. L'équipe n'a aucun repère pour progresser. 

Le cas Inventaire : devenir dirigeante sans l'avoir choisi

Le cas de Letitia Bulliard illustre bien ce basculement. Associée de l'agence de branding Inventaire, en Suisse romande, elle cumule au départ au moins dix casquettes entre la création, l'administratif, la gestion de projet ou encore la relation client. 

Le constat

Aucune structure commune entre les cinq associés de l'époque. Chacun gère ses propres dossiers de bout en bout, sans coordination réelle. 

En juillet 2023, trois des cinq associés quittent l'agence. L'équipe se retrouve à deux associés et un employé avec une organisation entière à reconstruire. C'est ce choc qui force Letitia à prendre la direction opérationnelle de l'agence. 

Un rôle qu'elle n'avait jamais occupé, ni même envisagé comme un métier en soi. Le sien, c'est le graphisme. Avec l'accompagnement Entrepreneurs.com, elle découvre qu'il existe une quantité de compétences à développer pour l'exercer : des ressources humaines à la gestion opérationnelle en passant par le marketing et bien plus encore. 

Elle commence par centraliser la gestion de projet et la facturation, écrire des process clairs et redéfinir qui fait quoi au sein de l'équipe. À travers cette clarification des rôles, elle veut créer un lien direct entre la qualité du travail produit et la relation client. 

Le changement le plus profond tient à sa capacité à prendre du recul. Avant, elle avait la tête dans l'opérationnel en permanence, sans réussir à se concentrer ni sur la vision à long terme, ni sur les priorités du jour. 

L'émergence d'un vrai style de management

Aujourd'hui, ce sont majoritairement les membres de l'équipe qui échangent directement avec les clients. Letitia intervient en cas de besoin, observe ce qui fonctionne, identifie les blocages et ajuste si nécessaire. C'est la gestion de son équipe au sens propre et plus seulement la gestion de ses dossiers. 

Les résultats parlent d'eux-mêmes : l'équipe est passée de 3 à 10 personnes avec des pôles désormais structurés et le chiffre d'affaires annuel est atteint dès septembre, soit trois mois plus tôt qu'avant la réorganisation. 

Letitia insiste aussi sur un autre apport de son expérience : les échanges avec d'autres dirigeants confrontés aux mêmes situations qui renforcent autant la cohésion de son équipe que sa propre vision stratégique. 

Tout ce qui change quand vous assumez votre rôle de manager et dirigeant

Une fois ce basculement opéré et une nouvelle vision du management d'équipe adoptée, plusieurs choses changent de manière concrète et durable dans l'entreprise : 

• Les missions sont réparties selon les compétences et non selon l'urgence du moment. 

• Les objectifs sont définis pour l'équipe avec une méthode de suivi commune. 

• La communication devient un outil de gestion à part entière : décisions expliquées, retours réguliers, conflits traités. 

• La délégation devient réelle, avec un cadre et un suivi, et non un simple transfert de tâches. 

Ce que gagne l'équipe et ce que récupère le dirigeant

Le bénéfice ne se limite pas à la productivité. Une équipe qui sait ce qu'on attend d'elle, qui dispose de

bons outils et qui reçoit des retours gagne en cohésion et en motivation. 

Les relations s'apaisent parce que le cadre remplace l'improvisation. Les décisions du quotidien ne remontent plus systématiquement au dirigeant : chacun sait ce qu'il peut décider seul. 

Le dirigeant, de son côté, retrouve du temps pour la stratégie : les décisions qui déterminent la réussite de l'entreprise sur la durée. 

Une transition qui conditionne la croissance

Apprendre à manager une équipe n'est pas une compétence accessoire ni une question de personnalité. C'est une condition de la croissance. 

Sans cette transition, chaque recrutement ajoute de la charge au lieu d'en retirer. L'entreprise plafonne, quels que soient le marché ou le niveau de compétence individuel des collaborateurs. 

Une compétence qui se construit

Diriger une équipe est une compétence qui se construit avec une méthode, des outils et un accompagnement adaptés à la réalité de l'entreprise. 

Cela passe par des retours réguliers, des outils de structuration du travail et l'échange avec d'autres dirigeants confrontés aux mêmes situations. 

Si vous vous reconnaissez dans cette situation et que vous avez le sentiment de vivre les mêmes difficultés avec votre équipe, c'est peut-être le bon moment pour en discuter avec un expert Entrepreneurs.com. 

Un coach de dirigeants vous accompagne pour manager votre équipe avec plus de clarté et d'assurance.