Si vous reprenez un dossier parce que "ça ira plus vite" ou que vous ne dites rien quand la même erreur se reproduit pour la troisième fois, dans les deux cas, c'est du management qui vous mène dans une impasse. La question du style de management est souvent traitée comme un sujet de développement personnel : un peu de bienveillance par ici et un peu de fermeté par là. Arrêtez de travailler sur votre tempérament, le style de management est une question de structure. Et tant qu'elle n'est pas réglée, l'entreprise plafonne, peu importe la bonne volonté du dirigeant. 

Pourquoi votre style de management s'installe-t-il par défaut ?

La plupart des dirigeants n'ont pas de formation managériale. Ils ont appris à faire, puis se sont retrouvés à diriger des équipes sans jamais avoir été formés pour ça. 

Les dernières études le documentent : moins de 50 % des managers dans le monde ont reçu une formation adaptée à leur rôle. Ce chiffre est vraisemblablement encore plus bas pour les TPE et PME. 

Le dirigeant qui reprend tout

C'est l'ancien opérationnel devenu chef d'entreprise. Il sait faire mieux que ses collaborateurs. Alors il reprend les dossiers, corrige les devis et modifie les mails avant envoi. Il est convaincu de maintenir le niveau mais en réalité, il produit une équipe qui attend systématiquement sa validation, qui ne développe pas son autonomie et une entreprise qui ne peut pas fonctionner sans lui. 

Le point de vue Entrepreneurs.com : "Si chaque décision passe encore par vous, vous n'avez pas une entreprise. Vous avez un emploi." 

Le dirigeant qui évite les confrontations

C'est celui qui laisse filer et qui absorbe lui-même plutôt qu'affronter. Il ne recadre pas, reporte les conversations difficiles et compense les manquements de certains collaborateurs par sa propre surcharge. 

Ne pensez pas que c'est de la bienveillance managériale. C'est de l'évitement que les équipes perçoivent souvent avant que le dirigeant lui-même en prenne conscience. 

Quatre styles de management, quatre logiques

Rien n'est figé en matière de management d'entreprise ou d'équipe, il n'existe pas de véritable « meilleur style de management ». Ce qui compte n'est pas de savoir dans quelle case vous rentrez mais de comprendre ce que chaque style produit concrètement. 

1. Le management directif : le dirigeant décide, cadre et contrôle. Efficace en situation de crise, pour un collaborateur peu expérimenté ou quand une décision rapide s'impose. Destructeur à long terme s'il devient le mode par défaut car il bride l'initiative et crée la dépendance. 

2. Le management persuasif : le dirigeant explique ses décisions et donne du sens avant d'embarquer ses équipes. Adapté à un collaborateur compétent mais encore peu autonome. 

3. Le management participatif : le dirigeant associe l'équipe aux décisions. Pertinent quand l'expertise des collaborateurs est clé. Contre-productif en urgence ou sans cadre clair. 

4. Le management délégatif : le dirigeant fixe les objectifs et laisse les méthodes. C'est le plus exigeant à mettre en place car il suppose des rôles clairs et une forte maturité organisationnelle. 

Le piège est de rester dans le contrôle permanent

Gallup l'a mesuré sur 2,7 millions de travailleurs : les managers sont à l'origine d'au moins 70 % de la variabilité de l'engagement des équipes (State of the American Manager, Gallup). 

Ce n'est pas la rémunération, ni les locaux, ni la mission de l'entreprise mais la qualité du management quotidien qui détermine l'implication des collaborateurs. 

Or le réflexe dominant du chef d'entreprise reste le contrôle. Compréhensible dans une petite structure, mais coûteux à long terme. 

Pour Alec Henry, c'est "l'illusion la plus coûteuse du monde entrepreneurial". Vous croyez sécuriser la qualité alors que vous créez une équipe incapable de décider sans vous. 

Ils ont changé de style de management

Keyvan et Ismaël, cofondateurs d'Imoss Immobilier, une agence parisienne spécialisée dans la transaction immobilière, incarnent ce basculement. 

En moins de quatre ans, ils ont construit une agence proche du million d'euros de chiffre d'affaires. Mais ils en assuraient eux-mêmes la quasi-totalité de la production : mandats, clients, ventes, urgences. Impossible de piloter et de produire en même temps. Keyvan le décrit sans ambiguïté : il partait quand sa fille dormait, rentrait quand elle dormait et ne la voyait que le week-end. 

L'accompagnement Entrepreneurs.com a opéré une bascule : recrutement structuré, rôles clarifiés et management délégatif assumé. 

Premier test : ils partent en vacances ensemble pour la première fois. À leur retour, l'équipe a produit, avancé et pris le relais. Résultat : 1 M€ de CA, zéro dépendance des fondateurs pour maintenir le chiffre et sept départs en vacances depuis janvier. 

Le véritable coût de ne jamais lâcher le contrôle

Le coût n'est pas seulement humain, il est aussi opérationnel. Un dirigeant qui concentre toutes les décisions sur lui-même crée trois problèmes structurels : les décisions se ralentissent, les collaborateurs n'apprennent pas à arbitrer et l'entreprise ne peut pas scaler. 

Chaque recrutement supplémentaire alourdit la charge du dirigeant au lieu de la réduire. C'est le plafond de verre que Keyvan et Ismaël ont fini par identifier et décider de casser. 

Calibrer son style managérial selon la situation

Il n'existe pas de style de management idéal mais des situations et des profils. Deux variables suffisent : la maîtrise de la tâche et le niveau d'engagement. 

• Faible maîtrise, fort engagement : management directif ou persuasif 

• Maîtrise partielle, engagement variable : management persuasif ou participatif 

• Bonne maîtrise, engagement fort : management participatif ou délégatif 

• Bonne maîtrise, engagement faible : problème de recrutement ou d’alignement, pas de management

La règle à appliquer

Alec Henry la formule ainsi : "Féliciter en public. Recadrer en privé." Simple, mais structurant. La fermeté et la bienveillance ne sont pas opposées, elles ont chacune leur espace. 

Confondre les deux, c'est produire l'inverse de l'effet recherché. 

Vous ne changerez pas votre management sans changer votre organisation

Si les rôles sont flous, si le recrutement a été fait dans l'urgence ou si les objectifs ne sont pas posés clairement, aucun style managérial ne compensera. 

Travailler son style de management sans travailler la structure qui le rend possible, c'est repeindre les murs d'une maison dont les fondations bougent. 

Entrepreneurs.com intervient pour diagnostiquer ce qui vous empêche de sortir du contrôle permanent et construire une équipe capable de fonctionner sans vous. 

Si vous vous reconnaissez dans l'un des deux profils décrits en ouverture, celui qui reprend tout ou celui qui évite tout, parlons-en. 

Faire évoluer son style de management passe souvent par un coaching chef d'entreprise adapté à la réalité de vos équipes.