BTP
Éric Ferry est fondateur et dirigeant d’Anavi, une entreprise spécialisée dans les pergolas, carports et aménagements extérieurs sur mesure, active en France et en Suisse.
Avant Entrepreneurs.com
Une croissance rapide qui met l’organisation sous tension, avec des process insuffisamment sécurisés.
Une dépendance forte du fondateur, impliqué dans le commerce, la stratégie et l’opérationnel.
Une acquisition marketing existante mais mal segmentée et peu optimisée localement.
Une marge nette faible au regard du volume d’activité et du potentiel du marché.
Pendant Entrepreneurs.com
Sortir Éric Ferry du terrain pour le repositionner pleinement en CEO stratège.
Structurer les process pour absorber l’hypercroissance sans dégrader la qualité.
Augmenter significativement la rentabilité opérationnelle.
Préparer un passage progressif vers un groupe capable d’atteindre 50 M€ de CA.
Une entreprise à 4 M€ confrontée aux limites de sa propre croissance
Anavi affiche près de 4 millions d’euros de chiffre d’affaires, une croissance annuelle d’environ 20 %, une marque reconnue et un savoir-faire solide. Pourtant, derrière ces chiffres, la structure commence à montrer des signes de saturation. Production sous pression, équipes sollicitées en permanence, délais tendus et un dirigeant omniprésent.
Ce consulting live met en lumière un paradoxe fréquent chez les artisans et PME du bâtiment : plus l’entreprise grandit, plus les fragilités internes deviennent visibles.
Le fondateur comme principal facteur limitant
Éric Ferry concentre encore une grande partie des décisions stratégiques, commerciales et opérationnelles. Comme il le reconnaît lui-même, le principal frein à la croissance de l’entreprise, c’est le dirigeant.
Cette surcharge entraîne des erreurs, des frictions internes et une difficulté à maintenir un niveau de qualité homogène sur l’ensemble des zones couvertes.
Recentrer pour mieux régner : le choix géographique stratégique
L’un des axes majeurs du consulting consiste à remettre en question la dispersion géographique. Anavi intervient sur de nombreuses régions françaises et en Suisse, mais sans parvenir à reproduire partout le même niveau d’excellence.
La décision stratégique posée est claire : se recentrer sur une zone de chalandise de 1h30 à 2h autour de Lyon et sur des zones clés en Suisse romande. Ce choix vise à réduire les coûts, améliorer la qualité, faciliter le recrutement et devenir une référence locale avant toute expansion.
Exploiter le potentiel B2B à forte valeur ajoutée
L’analyse des chiffres révèle un déséquilibre majeur : le volume est majoritairement B2C, mais la rentabilité se trouve dans le B2B. Quelques clients professionnels représentent une part significative du chiffre d’affaires, avec beaucoup moins de contraintes opérationnelles.
Le consulting oriente donc Anavi vers une structuration forte de l’offre B2B, notamment autour des carports végétalisés, des projets liés aux collectivités et aux enjeux environnementaux.
Repenser totalement l’acquisition et la visibilité
Malgré des investissements publicitaires, l’acquisition est jugée inefficace : trop peu de segmentation, peu de vidéos, absence de campagnes de branding, landing pages peu adaptées, et une mauvaise protection du nom de marque.
Le travail consiste à reprendre toute la chaîne : Google Ads, Meta Ads, SEO local, branding, tunnels de conversion, et optimisation du site pour réduire les frictions et capter davantage de prospects qualifiés.
Éric Ferry souligne la qualité d’écoute, la précision de l’analyse et la capacité des consultants à identifier des axes de progression qu’il n’avait pas perçus malgré son expérience.
Résumé global de la transformation
Ce consulting live a permis à Anavi de poser des choix stratégiques forts : recentrage géographique, priorisation du B2B, restructuration des process et refonte de l’acquisition, afin de sécuriser une croissance ambitieuse et rentable.
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Une vision stratégique claire et priorisée pour les prochaines années.
Un repositionnement du dirigeant sur son rôle de CEO.
Une feuille de route précise pour améliorer marges et acquisition.
Une base solide pour préparer un scale vers plusieurs dizaines de millions d’euros.
Est-ce que la méthode Entrepreneurs.com est applicable à mon entreprise, même si mon secteur est différent ?
Concrètement, comment la méthode est-elle mise en place dans une entreprise ?
À quel moment est-ce pertinent de rejoindre Entrepreneurs.com ?
Comment rejoindre Entrepreneurs.com après avoir lu cette étude de cas ?
Comment rejoindre Entrepreneurs.com après avoir lu cette étude de cas ?
20 ans
d'existence pour ce cabinet d'executive search installé dans le triangle d'or parisien, avec des clients fidèles et une solide réputation.
-30 %
de chiffre d'affaires en deux ans, passé d'environ 1,4 M€ à 1 M€, au point que les associés ont baissé leur propre rémunération.
95 %
du business apporté par Thibaud et Franck, sans système de prospection ni visibilité sur le chiffre d'affaires des mois à venir.
x2
l'objectif de chiffre d'affaires fixé à 12 mois grâce à un plan d'action sur 90 jours autour de l'IA, des process et de l'acquisition commerciale.
Services aux entreprises
Thibaud de Prémare et Franck Jullié
Dirigeants d'Elzéar / Executive search et chasse de têtes
Depuis près de 20 ans, Elzéar recrute des dirigeants pour ses clients depuis le cœur du 8e arrondissement de Paris. Mais le chiffre d'affaires est passé d'environ 1,4 M€ à 1 M€ en deux ans, 95 % du business repose sur les deux associés et aucune prospection n'est pilotée. Après une journée d'immersion, un plan d'action sur 90 jours est posé pour doubler le chiffre d'affaires en 12 mois.
600–700 K€
de trésorerie immobilisée identifiée dans les véhicules détenus par l’entreprise, ouvrant un levier majeur d’optimisation du business model.
15–20
véhicules vendus en moyenne chaque mois par la concession.
≈ 100 %
de taux d’occupation de l’atelier mécanique, avec jusqu’à trois semaines d’attente sur certaines prestations courantes.
23 pages
de diagnostic et de plan d’action construit à l’issue de l’immersion, avec six points critiques, des quick wins et une feuille de route sur 90 jours.
Tous
Teddy et Brice
Dirigeants d’une concession automobile / Vente de véhicules d’occasion, mécanique et location
Avenard Automobiles est une concession premium bientôt quadragénaire, exploitée par une équipe de sept personnes autour de trois activités : vente de véhicules d’occasion, mécanique et location. Malgré une activité soutenue, l’entreprise pilote encore beaucoup au feeling, avec plus de 600 000 € immobilisés dans le stock et peu de process pour arbitrer sa croissance.
400 K€
de chiffre d’affaires annuel généré par les deux activités avant même la mise en place d’une organisation réellement scalable.
50 %
du temps de Xavier consacré un mois plus tard à l’organisation, au développement et à l’industrialisation de ses entreprises.
60–100 h
de travail par semaine avant la restructuration, avec une grande partie du temps absorbée par le support, la vente et l’opérationnel.
50–70 %
de marge brute sur l’activité team building, identifiée comme l’une des offres les plus intéressantes du portefeuille.
Nutrition
Xavier
Entrepreneur dans l’événementiel culinaire
Xavier a développé Oh-Chef et OneHouseStand autour des chefs à domicile, des événements, du team building et de la location de lieux atypiques. Mais avec jusqu’à 100 heures de travail par semaine et près de 400 000 € de CA annuel, tout repose encore trop sur lui. Un mois après le consulting, environ 50 % de son temps est déjà consacré à l’organisation, au développement et à l’industrialisation.
Fil :
Entrepreneurs.com accompagne dirigeants et équipes à structurer leur croissance grâce à des méthodes éprouvées et un accompagnement sur-mesure.
Études de cas
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