BTP
Sébastien Giardina est fondateur du groupe GDECOR, une entreprise de rénovation et d’agencement haut de gamme basée à Grenoble, générant près de 6 M€ de chiffre d’affaires.
Avant Entrepreneurs.com
Une dépendance extrême au dirigeant, avec 100 % des décisions, ventes et arbitrages reposant sur lui.
Une absence de pilotage financier projeté, sans visibilité de trésorerie à 1, 3 ou 6 mois.
Une rentabilité mal maîtrisée, avec des marges analysées après chantier et non en amont.
Un chaos organisationnel sans process clairs, ni rôles définis, ni outils réellement exploités.
Pendant Entrepreneurs.com
Sortir du mode artisan pour adopter une posture de dirigeant stratège.
Structurer l’organisation et les process pour ne plus dépendre d’un seul homme.
Reprendre le contrôle des marges et de la trésorerie par un pilotage chiffré.
Préparer une croissance durable sans épuisement du dirigeant.
Quand une entreprise à 6 M€ fonctionne encore comme une TPE
Derrière ses 6 millions d’euros de chiffre d’affaires et ses 47 collaborateurs, GDECOR fonctionne encore comme une entreprise artisanale. Sébastien Giardina est partout : prospection, devis, décisions stratégiques, suivi des chantiers. Si le dirigeant ralentit, l’entreprise s’arrête.
Ce consulting live met en lumière une réalité fréquente dans le BTP : une croissance subie, non structurée, qui repose presque exclusivement sur l’énergie du fondateur.
Une croissance qui masque une fragilité profonde
Malgré un volume d’activité conséquent, GDECOR avance sans visibilité claire sur sa trésorerie, sa rentabilité chantier par chantier ou ses KPI commerciaux. Les décisions sont prises au feeling, parfois à perte, avec un CRM sous-utilisé et une information dispersée entre WhatsApp, post-it et mémoire humaine.
Cette absence de pilotage expose l’entreprise à un risque majeur : continuer à travailler beaucoup… pour s’appauvrir.
Le piège du dirigeant indispensable
Le diagnostic posé par Alec et Anisse est clair : Sébastien est enfermé dans le rôle de “pompier permanent”. Il compense par son temps, son énergie et sa présence ce que l’organisation ne prend pas en charge.
Cette posture, amplifiée par le recrutement de proches et l’absence de délégation structurée, empêche toute montée en puissance du groupe.
Reprendre le contrôle par la structuration et les process
Le cœur du travail mené durant le consulting consiste à remettre de l’ordre : clarification des rôles, structuration des missions, création d’un organigramme opérationnel, intégration systématique des projets dans des process définis.
L’objectif n’est pas de ralentir, mais au contraire de sécuriser la croissance en sortant du chaos permanent.
Repositionner le dirigeant sur son vrai rôle
Enfin, le consulting vise à repositionner Sébastien là où il crée le plus de valeur : la vision, les décisions stratégiques, le développement des grands comptes et la structuration long terme du groupe.
Ce changement de posture est identifié comme le levier clé pour retrouver de la hauteur, de la rentabilité et une croissance soutenable.
Sébastien souligne la clarté du diagnostic, la priorisation des actions et le cadre structurant apporté par le consulting, lui permettant enfin de voir où concentrer son énergie.
Résumé global de la transformation
Ce consulting live a permis à GDECOR d’identifier ses vrais freins à la croissance : organisation, pilotage et posture dirigeante. Une feuille de route claire est désormais posée pour sortir du mode artisan et sécuriser l’avenir du groupe.
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Une vision claire des priorités stratégiques à court et moyen terme.
Un organigramme et des process en cours d’implémentation.
Une reprise en main du pilotage financier et des marges.
Un dirigeant repositionné sur son rôle de stratège.
Est-ce que la méthode Entrepreneurs.com est applicable à mon entreprise, même si mon secteur est différent ?
Concrètement, comment la méthode est-elle mise en place dans une entreprise ?
À quel moment est-ce pertinent de rejoindre Entrepreneurs.com ?
Comment rejoindre Entrepreneurs.com après avoir lu cette étude de cas ?
Comment rejoindre Entrepreneurs.com après avoir lu cette étude de cas ?
600–700 K€
de trésorerie immobilisée identifiée dans les véhicules détenus par l’entreprise, ouvrant un levier majeur d’optimisation du business model.
15–20
véhicules vendus en moyenne chaque mois par la concession.
≈ 100 %
de taux d’occupation de l’atelier mécanique, avec jusqu’à trois semaines d’attente sur certaines prestations courantes.
23 pages
de diagnostic et de plan d’action construit à l’issue de l’immersion, avec six points critiques, des quick wins et une feuille de route sur 90 jours.
Tous
Teddy et Brice
Dirigeants d’une concession automobile / Vente de véhicules d’occasion, mécanique et location
Avenard Automobiles est une concession premium bientôt quadragénaire, exploitée par une équipe de sept personnes autour de trois activités : vente de véhicules d’occasion, mécanique et location. Malgré une activité soutenue, l’entreprise pilote encore beaucoup au feeling, avec plus de 600 000 € immobilisés dans le stock et peu de process pour arbitrer sa croissance. Texte collé
400 K€
de chiffre d’affaires annuel généré par les deux activités avant même la mise en place d’une organisation réellement scalable.
50 %
du temps de Xavier consacré un mois plus tard à l’organisation, au développement et à l’industrialisation de ses entreprises.
60–100 h
de travail par semaine avant la restructuration, avec une grande partie du temps absorbée par le support, la vente et l’opérationnel.
50–70 %
de marge brute sur l’activité team building, identifiée comme l’une des offres les plus intéressantes du portefeuille.
Nutrition
Xavier
Entrepreneur dans l’événementiel culinaire
Xavier a développé Oh-Chef et OneHouseStand autour des chefs à domicile, des événements, du team building et de la location de lieux atypiques. Mais avec jusqu’à 100 heures de travail par semaine et près de 400 000 € de CA annuel, tout repose encore trop sur lui. Un mois après le consulting, environ 50 % de son temps est déjà consacré à l’organisation, au développement et à l’industrialisation.
180 K€
de chiffre d’affaires réalisé dès la première année d’activité du cabinet.
98 %
de marge annoncée sur le modèle initial, principalement grâce à une structure extrêmement légère et encore très dépendante de Stéphanie.
98 %
de taux de conversion approximatif lorsqu’elle rencontre un prospect réellement qualifié.
1er CDI
signé pour reprendre le pilotage financier et la data, première étape concrète pour sortir Stéphanie de l’opérationnel.
Services aux entreprises
Stéphanie
DAF externalisée / Dirigeante d’un cabinet de pilotage stratégique pour PME
Stéphanie a construit seule un cabinet de pilotage stratégique réalisant près de 180 000 € de chiffre d’affaires, avec une très forte marge et un taux de conversion proche de 98 %. Son défi est désormais de transformer cette expertise très dépendante d’elle en une offre structurée, délégable et récurrente, portée par une véritable équipe.
Fil :
Entrepreneurs.com accompagne dirigeants et équipes à structurer leur croissance grâce à des méthodes éprouvées et un accompagnement sur-mesure.
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