BTP
Matty Fitoussi dirige FMI aux côtés de son frère Enzo et de leur père, fondateur de l’entreprise. Après plus de 500 000 € de chiffre d’affaires supplémentaire en neuf mois à effectif constant, FMI prépare désormais son passage de 3,7 M€ de CA à un véritable déploiement national.
Avant Entrepreneurs.com
FMI connaît une forte croissance mais doit encore déterminer le meilleur modèle pour déployer sa présence nationale sans multiplier inutilement les agences.
L’acquisition fonctionne déjà via Google Ads, mais le CAC réel, la LTV et la rentabilité complète du canal ne sont pas encore suffisamment mesurés pour scaler sereinement.
L’entreprise cherche initialement à ajouter de nouveaux canaux d’acquisition alors que son canal actuel dispose encore d’un potentiel d’optimisation important.
Matty reste encore trop impliqué dans le fonctionnement des différentes entités pour se positionner pleinement comme directeur du groupe.
Pendant Entrepreneurs.com
Passer progressivement de 3,7 M€ de chiffre d’affaires à une entreprise présente sur l’ensemble du territoire français.
Optimiser le canal Google Ads existant avant de multiplier les nouveaux leviers d’acquisition.
Mesurer précisément le CAC net, la LTV et la LTV marge pour piloter la croissance sur des données fiables.
Faire évoluer Matty vers un véritable rôle de directeur de groupe, moins impliqué dans l’exploitation quotidienne de chaque entité.
Une entreprise familiale construite sur la sécurité en hauteur
L’histoire de FMI commence en 1999.
Après quinze années dans le bâtiment, Marc Fitoussi crée l’entreprise avec une mission précise : mieux protéger les professionnels exposés aux risques de chute en hauteur.
Au fil du temps, la sécurité devient le cœur de l’activité.
FMI construit progressivement une expertise reconnue et intervient pour des clients particulièrement exigeants.
Rolex.
Cartier.
Galeries Lafayette.
Disneyland Paris.
Amazon.
Michelin.
Air France.
Ministère de l’Intérieur.
Cette base de références devient aujourd’hui l’un des principaux actifs sur lesquels Matty et son frère Enzo peuvent construire la prochaine phase de croissance.
Reprendre l’entreprise familiale pour lui faire changer d’échelle
Vingt-six ans après sa création, FMI entre dans une nouvelle phase.
Matty occupe le rôle de directeur du groupe.
Son frère Enzo travaille notamment sur l’innovation, les process et les nouveaux outils.
Leur père reste le fondateur autour duquel l’histoire de l’entreprise s’est construite.
L’objectif n’est plus seulement de faire fonctionner une société historique.
Il s’agit désormais de transformer FMI en un véritable groupe capable de se déployer à l’échelle nationale.
Plus de 500 000 € supplémentaires avec la même équipe
Lorsque Matty et Enzo arrivent sur ce nouveau consulting, ils ne partent pas de zéro.
Ils sont déjà accompagnés depuis plusieurs mois.
Et les premiers résultats sont significatifs.
En neuf mois, FMI génère plus de 500 000 € de chiffre d’affaires supplémentaire à effectif constant.
Dans le même temps, le taux de conversion double.
L’enjeu n’est donc plus de prouver que les premières transformations fonctionnent.
Il est de savoir comment accélérer sans fragiliser ce qui a déjà été construit.
Segmenter l’offre pour mieux convertir
L’une des transformations importantes concerne la manière dont FMI présente son expertise.
Historiquement, l’offre était relativement identique quel que soit le client.
Le travail sur les avatars permet de distinguer quatre grandes familles :
immobilier,
BTP,
industrie,
institutions.
La prestation technique finale peut être similaire.
Mais les préoccupations, les arguments et le langage attendu ne sont pas les mêmes.
FMI adapte donc sa proposition commerciale à chaque typologie de client.
Faire sentir au prospect que l’offre a été pensée pour lui
Cette segmentation est directement intégrée dans les outils commerciaux.
Lorsque le chargé d’affaires sélectionne l’avatar correspondant au prospect, la première page du devis change automatiquement.
Le gestionnaire immobilier ne reçoit donc pas exactement la même présentation que l’industriel ou l’acteur du BTP.
Le prospect doit immédiatement ressentir que FMI comprend son métier, ses contraintes et ses risques.
Cette personnalisation fait partie des évolutions ayant contribué à l’amélioration du taux de conversion.
Passer de l’installation d’équipements à une expertise de A à Z
FMI ne souhaite pas être perçue comme une entreprise qui « vend de la ferraille ».
Son ambition est de vendre une expertise globale.
L’offre Full Protect structure cette promesse autour de plusieurs étapes.
Analyse du risque.
Recommandation du système.
Étude structurelle.
Installation.
Contrôle.
Mise en service.
Documents réglementaires.
L’entreprise cherche ainsi à se différencier sur la qualité et la sécurité plutôt que d’entrer dans une guerre des prix.
Ajouter de la technologie à une expertise historique
Cette différenciation passe également par l’innovation.
Un exemple concerne le DOE, document indispensable lié aux ouvrages exécutés.
Ce document est régulièrement perdu par les clients.
FMI le dématérialise et l’associe directement à ses installations grâce à un QR code.
Le client conserve ainsi un accès beaucoup plus simple à ses documents.
Cette approche permet à FMI d’ajouter de la technologie et du service à une activité historiquement très technique.
Passer de deux agences à une présence nationale
Aujourd’hui, FMI dispose principalement de deux implantations :
Île-de-France,
Auvergne-Rhône-Alpes.
Pourtant, l’entreprise estime déjà intervenir sur environ 70 % du territoire français.
L’objectif à horizon 2030 est d’ancrer cette présence sur l’ensemble du territoire.
Mais une question centrale se pose :
faut-il réellement ouvrir une agence dans chaque région ?
Éviter de créer vingt ou trente structures inutiles
Le modèle initial envisagé repose sur une agence par région.
Mais cette stratégie devient rapidement lourde.
Locaux.
Management.
Fonctions administratives.
Équipes.
Charges fixes.
Multiplier les agences peut créer beaucoup de complexité avant même d’avoir créé suffisamment de chiffre d’affaires.
Une organisation plus légère est donc étudiée, avec quelques grandes agences régionales complétées par des chargés d’affaires implantés localement.
Ne pas confondre expansion géographique et croissance
C’est un autre déclic important.
L’entreprise commence déjà à recruter dans de nouvelles régions.
Mais le consulting questionne le rythme.
Pourquoi ouvrir immédiatement de nouveaux territoires si les régions déjà présentes disposent encore d’un potentiel de croissance très important ?
Avant d’ajouter davantage de complexité, FMI peut renforcer l’acquisition sur ses zones actuelles.
La croissance ne vient donc pas nécessairement de nouveaux points sur une carte.
Elle peut aussi venir d’une meilleure exploitation du marché déjà adressé.
Chercher un nouveau canal… puis comprendre que ce n’est pas la priorité
FMI arrive au consulting avec une question :
quel nouveau canal d’acquisition faut-il développer ?
Social Ads ?
LinkedIn ?
TikTok ?
Une autre stratégie ?
Mais la réponse obtenue va dans une autre direction.
Avant d’ouvrir un nouveau canal, il faut optimiser celui qui fonctionne déjà.
Pour Matty, c’est l’un des principaux déclics de la session.
Faire de Google Ads une véritable machine d’acquisition
Google Ads génère déjà des demandes.
Le coût moyen annoncé en 2025 est d’environ 98 € par formulaire ou appel.
Mais ce chiffre ne représente pas encore le véritable CAC.
Il faut savoir :
combien de leads deviennent clients,
combien de temps ils mettent à signer,
combien ils rapportent,
quelle marge ils génèrent,
et combien de fois ils achètent dans la durée.
Sans cette information, impossible de savoir combien FMI peut raisonnablement investir pour acquérir un nouveau client.
Passer du coût par lead au CAC réel
C’est là que le pilotage marketing doit évoluer.
98 € pour obtenir un formulaire peut sembler performant.
Mais ce chiffre reste incomplet.
Le véritable indicateur est le coût total nécessaire pour acquérir un client.
FMI vient justement de mettre Salesforce en place afin de commencer à disposer de données commerciales plus fiables.
La prochaine étape consiste donc à relier les données marketing aux ventes réellement générées.
Calculer la valeur réelle d’un client
Le CAC n’a de sens que lorsqu’il est comparé à la valeur du client.
Et chez FMI, cette valeur peut être particulièrement importante.
Certains clients travaillent avec l’entreprise depuis 26 ans.
La réflexion doit donc dépasser le montant du premier chantier.
Combien un client rapporte-t-il sur six mois ?
Un an ?
Deux ans ?
Plus longtemps ?
Et surtout : quelle marge reste réellement sur cette durée ?
Piloter le ratio CAC / LTV marge
Cette donnée devient l’une des clés de la prochaine phase de scale.
Pour chaque canal, FMI doit mesurer :
le CAC net,
la durée de conversion,
la LTV,
et la LTV marge.
Une fois ces chiffres connus, l’entreprise pourra déterminer avec beaucoup plus de précision combien investir pour obtenir de nouveaux clients sans fragiliser sa trésorerie.
Optimiser le tunnel plutôt que multiplier les campagnes
Le consulting identifie également plusieurs points d’amélioration sur le dispositif actuel.
Tracking imparfait.
Doublons dans les conversions.
Site qui sert encore lui-même de funnel.
Pages insuffisamment adaptées aux différentes cibles.
Une même personne peut par exemple envoyer plusieurs formulaires et être comptée plusieurs fois comme conversion.
Ces éléments peuvent perturber les algorithmes et donner une vision biaisée des performances réelles.
Construire des tunnels spécifiques par cible et par région
La recommandation consiste donc à construire des landing pages beaucoup plus ciblées.
Une promesse.
Un avatar.
Une problématique.
Une région.
Puis à dupliquer progressivement ce système.
FMI dispose déjà de quatre grandes catégories de clients.
Ces catégories peuvent être déclinées géographiquement pour créer des parcours beaucoup plus précis.
Le marketing national ne consiste alors pas à diffuser un message générique partout.
Il consiste à reproduire localement un système déjà validé.
Utiliser le social comme preuve plutôt que comme moteur principal
Les réseaux sociaux restent intéressants.
FMI a notamment obtenu une forte visibilité grâce à certains contenus publiés sur LinkedIn ou TikTok.
Mais le consulting ne recommande pas nécessairement d’en faire immédiatement le moteur principal de l’acquisition.
Ils peuvent d’abord jouer un autre rôle.
Renforcer la crédibilité.
Montrer les chantiers.
Valoriser les clients prestigieux.
Créer de l’omniprésence.
Rassurer les prospects qui découvrent FMI via Google.
Le social devient ainsi un outil de branding qui soutient le canal d’acquisition déjà rentable.
Être présent dans l’esprit du client avant l’urgence
FMI rencontre une difficulté particulière liée à son marché.
Les clients pensent souvent à la sécurité en hauteur lorsqu’un problème est déjà présent.
Incident.
Blocage.
Contrôle.
Travaux urgents.
Non-conformité.
L’entreprise souhaite donc développer davantage la prévention.
Mais convaincre quelqu’un d’agir sur un problème qu’il ne ressent pas encore reste difficile.
Faire de FMI le premier nom auquel le marché pense
La réponse ne consiste pas nécessairement à convaincre immédiatement chaque entreprise d’acheter.
Elle consiste à devenir omniprésent.
Contenus.
Expertise.
Études de cas.
Références.
Rappels réglementaires.
Conseils.
Le jour où la problématique apparaît, FMI doit être la première entreprise qui vient à l’esprit du prospect.
L’objectif marketing devient donc autant la mémorisation de la marque que la génération immédiate de leads.
Passer de directeur d’entités à directeur de groupe
Le scale pose aussi une question directement liée au rôle de Matty.
Aujourd’hui, il dirige le groupe mais reste encore fortement lié au fonctionnement des différentes entités.
À terme, cette posture devient difficilement compatible avec un déploiement national.
Si chaque nouvelle agence nécessite directement sa présence, chaque ouverture ajoute de la complexité.
Son rôle doit donc progressivement évoluer vers :
la vision,
le pilotage global,
l’allocation des ressources,
le management des dirigeants,
et le développement du groupe.
Créer un véritable niveau de management intermédiaire
Une piste consiste notamment à renforcer la direction opérationnelle.
L’entité principale représente une part majeure du chiffre d’affaires.
La création ou le renforcement d’un rôle de directeur d’exploitation permettrait à Matty de ne plus être lui-même le directeur opérationnel de chaque entité.
Il pourrait alors devenir réellement directeur du groupe plutôt que directeur individuel de plusieurs sociétés.
Faire grandir sans casser la culture familiale
Cette évolution doit cependant être maîtrisée.
FMI revendique une identité forte.
Esprit familial.
Sérieux.
Proximité.
Accessibilité.
Respect.
Honnêteté.
Réactivité.
Précision.
Esprit d’équipe.
Le risque d’une croissance rapide serait de créer une entreprise plus grande mais moins cohérente.
La culture doit donc être transmise et formalisée autant que les process opérationnels.
Automatiser pour faire monter les fonctions support en valeur
Le développement du groupe concerne également les fonctions support historiques.
Certains collaborateurs possèdent une connaissance extrêmement importante de l’entreprise mais restent encore occupés par des tâches à faible valeur.
L’automatisation et l’intelligence artificielle peuvent reprendre une partie de ces tâches.
L’objectif n’est pas de remplacer ces personnes.
Il est de libérer leur temps pour qu’elles puissent exploiter leur connaissance du marché, de la culture et des clients.
Préparer le problème suivant : absorber la croissance
Une acquisition plus performante crée inévitablement un autre problème.
La capacité de production.
Si FMI multiplie les demandes commerciales mais ne dispose pas des équipes capables d’absorber les chantiers, la croissance peut rapidement devenir un risque.
L’entreprise doit donc travailler simultanément sur :
l’acquisition,
le recrutement,
la formation,
les process,
et la capacité opérationnelle.
Créer sa propre réserve de talents
La difficulté de recrutement ouvre d’ailleurs une piste supplémentaire.
FMI pourrait structurer sa propre logique de formation.
L’idée évoquée consiste à recruter des profils issus d’autres métiers, financer leur montée en compétence et les intégrer progressivement à la culture du groupe.
Une sorte de mini-académie FMI permettrait ainsi de créer davantage de techniciens formés aux méthodes internes plutôt que de dépendre uniquement d’un marché de l’emploi déjà tendu.
Ajouter la croissance externe au développement organique
Le déploiement national ne doit pas forcément reposer uniquement sur la création de nouvelles agences.
Une autre piste est la croissance externe.
Racheter des entreprises locales.
Conserver leurs équipes.
Ajouter les fonctions support de FMI.
Implémenter ses méthodes commerciales.
Apporter ses outils, son marketing et ses process.
Puis améliorer progressivement leurs performances.
Racheter des acteurs déjà implantés plutôt que tout reconstruire
Cette logique présente un avantage évident.
Une société locale dispose déjà :
d’équipes,
de clients,
d’une implantation,
d’une connaissance du territoire,
et parfois d’une réputation.
FMI apporte alors ce qui lui manque :
une meilleure acquisition,
davantage de structure,
des fonctions support,
de la technologie,
des process,
et une marque plus forte.
Le déploiement national peut ainsi être accéléré sans recréer chaque entité de zéro.
Transformer 26 ans d’histoire en avantage de scale
FMI dispose finalement d’un actif que les nouveaux entrants ne peuvent pas reproduire rapidement.
Vingt-six années de marché.
Des références prestigieuses.
Des clients historiques.
Une expertise technique.
Une culture.
Des process.
Une offre déjà structurée.
Le prochain enjeu n’est donc plus de démontrer que FMI sait sécuriser un bâtiment.
Il est de transformer cette expertise historique en un système capable d’être reproduit partout en France.
Passer de la croissance à la maîtrise du scale
Avec 3,7 M€ de chiffre d’affaires, plus de 500 000 € supplémentaires générés en neuf mois et un taux de conversion doublé, FMI est déjà engagée dans une forte dynamique.
La prochaine étape demande toutefois une autre discipline.
Mesurer précisément.
Optimiser avant de diversifier.
Renforcer les équipes.
Faire monter le management.
Standardiser les méthodes.
Et surtout préserver la qualité de délivrance dans un métier où la sécurité ne laisse quasiment aucune place à l’erreur.
Le véritable enjeu n’est donc pas simplement de grandir.
Il est de construire une entreprise capable de grandir sans perdre ce qui a fait sa réputation.
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Plus de 500 000 € de chiffre d’affaires supplémentaire généré en neuf mois avec les mêmes effectifs.
Un taux de conversion doublé après notamment la restructuration de l’offre et le travail sur les avatars clients.
Une stratégie de croissance clarifiée : optimiser le canal Google Ads existant avant de chercher à multiplier les nouveaux canaux d’acquisition.
Une trajectoire de développement national davantage structurée autour d’un mix entre implantation régionale, management intermédiaire et potentiel de croissance externe.
Faut-il multiplier les canaux d’acquisition lorsqu’un canal fonctionne déjà ?
Comment développer une entreprise à l’échelle nationale sans ouvrir une agence dans chaque région ?
Quels indicateurs faut-il suivre pour scaler une acquisition B2B ?
Comment préserver la culture d’une entreprise familiale pendant une forte croissance ?
400 K€
de chiffre d’affaires annuel généré par les deux activités avant même la mise en place d’une organisation réellement scalable.
50 %
du temps de Xavier consacré un mois plus tard à l’organisation, au développement et à l’industrialisation de ses entreprises.
60–100 h
de travail par semaine avant la restructuration, avec une grande partie du temps absorbée par le support, la vente et l’opérationnel.
50–70 %
de marge brute sur l’activité team building, identifiée comme l’une des offres les plus intéressantes du portefeuille.
Nutrition
Xavier
Entrepreneur dans l’événementiel culinaire
Xavier a développé Oh-Chef et OneHouseStand autour des chefs à domicile, des événements, du team building et de la location de lieux atypiques. Mais avec jusqu’à 100 heures de travail par semaine et près de 400 000 € de CA annuel, tout repose encore trop sur lui. Un mois après le consulting, environ 50 % de son temps est déjà consacré à l’organisation, au développement et à l’industrialisation.
180 K€
de chiffre d’affaires réalisé dès la première année d’activité du cabinet.
98 %
de marge annoncée sur le modèle initial, principalement grâce à une structure extrêmement légère et encore très dépendante de Stéphanie.
98 %
de taux de conversion approximatif lorsqu’elle rencontre un prospect réellement qualifié.
1er CDI
signé pour reprendre le pilotage financier et la data, première étape concrète pour sortir Stéphanie de l’opérationnel.
Services aux entreprises
Stéphanie
DAF externalisée / Dirigeante d’un cabinet de pilotage stratégique pour PME
Stéphanie a construit seule un cabinet de pilotage stratégique réalisant près de 180 000 € de chiffre d’affaires, avec une très forte marge et un taux de conversion proche de 98 %. Son défi est désormais de transformer cette expertise très dépendante d’elle en une offre structurée, délégable et récurrente, portée par une véritable équipe.
15 ans
d’activité avant de formaliser pour la première fois l’ensemble des fiches de poste, des rôles et des missions de l’équipe.
88 tâches
identifiées entre le moment où un prospect devient client et la fin de son projet afin de structurer précisément le parcours opérationnel.
+ 1/3
des tâches du parcours projet dont Sébastien est déjà sorti seulement quelques semaines après le consulting.
3 semaines
pour redéfinir les rôles, finaliser le nouveau schéma de gestion de projet et commencer à redistribuer réellement les responsabilités.
BTP
Sébastien Giardina et Youssef Cheraa
Dirigeants de G'Décor / Aménagement et réalisation de projets
Après quinze ans d’activité, G'Décor dispose d’équipes, de plusieurs activités et d’un fort potentiel, mais repose encore trop sur Sébastien. Avec Youssef, il engage une restructuration profonde : rôles, gestion de projet, CRM, rentabilité et délégation. Trois semaines plus tard, Sébastien est déjà sorti de plus d’un tiers des 88 tâches qui composent le parcours d’un projet.
Fil :
Entrepreneurs.com accompagne dirigeants et équipes à structurer leur croissance grâce à des méthodes éprouvées et un accompagnement sur-mesure.
Études de cas
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