Construire deux activités complémentaires autour de l’événementiel culinaire

Oh-Chef commence avec une ambition simple :

digitaliser le chef à domicile.

L’idée initiale ressemble à une marketplace capable de connecter facilement clients et chefs.

Mais Xavier comprend rapidement qu’une simple mise en relation ne suffit pas.

Il développe donc progressivement d’autres activités :

team building,

événements culinaires,

expériences sur mesure.

Puis, quelques années plus tard, il rachète OneHouseStand, une activité spécialisée dans la location de lieux atypiques.

Lofts.

Villas.

Espaces événementiels.

L’idée devient alors beaucoup plus large : maîtriser une partie croissante de l’expérience événementielle, du lieu jusqu’au contenu culinaire.

Développer un écosystème… mais finir par tout gérer soi-même

Sur le papier, les synergies sont évidentes.

Un client cherche un lieu.

Il peut ensuite avoir besoin d’un chef.

D’un concept culinaire.

D’une animation.

D’un événement complet.

Mais plus l’écosystème s’élargit, plus Xavier s’implique.

Il répond aux demandes.

Organise.

Vend.

Gère les plannings.

Supervise les événements.

Traite les problèmes.

Suit les équipes.

L’entreprise grandit autour de lui, sans réellement se désolidariser de lui.

Générer environ 400 000 € par an sans véritable structure

Au moment du consulting, les différentes activités génèrent environ 400 000 € de chiffre d’affaires annuel.

Le problème n’est donc pas l’absence de marché.

Les clients existent.

Les chefs aussi.

Les lieux existent.

Certaines offres disposent même d’une rentabilité très intéressante.

Mais Xavier reste le point de passage de presque tout.

Le prochain niveau ne dépend donc plus de sa capacité à travailler davantage.

Il dépend de sa capacité à construire un système.

Travailler jusqu’à 100 heures par semaine

Xavier travaille entre 60 et 100 heures par semaine.

Il peut encore répondre à ses emails jusque très tard dans la nuit.

Cette capacité de travail permet à l’entreprise de continuer à avancer.

Mais elle masque surtout les problèmes de structure.

Chaque faille de process est compensée par quelques heures supplémentaires.

Chaque oubli par une réaction urgente.

Chaque manque d’organisation par davantage d’énergie personnelle.

Le système fonctionne parce que Xavier absorbe le chaos.

Comprendre que travailler plus n’est plus la solution

C’est probablement le premier déclic du consulting.

Xavier ne manque pas de motivation.

Il ne manque pas de capacité de travail.

Son problème est justement presque l’inverse.

Il peut tellement travailler qu’il parvient à maintenir en vie une organisation qui devrait autrement être restructurée.

L’objectif devient donc de sortir de la logique :

« Il faut que je travaille plus. »

Pour entrer dans une autre logique :

« Il faut que l’entreprise ait moins besoin de moi. »

Être dans son business plutôt que sur son business

Xavier connaît parfaitement ses activités.

Mais il dispose de très peu de temps pour les piloter.

Il réagit aux demandes.

Répond aux clients.

Gère les événements.

Résout les problèmes.

Il est constamment dans son entreprise.

Mais rarement sur son entreprise.

Cela lui laisse peu de disponibilité mentale pour :

analyser les chiffres,

structurer les offres,

recruter,

améliorer l’acquisition,

ou réfléchir au modèle à cinq ans.

Transformer son agenda en outil de pilotage

Avant le consulting, son agenda est essentiellement construit par ce qui arrive.

Une demande.

Un appel.

Un événement.

Un problème.

Une urgence.

Sa semaine se remplit donc de manière réactive.

Le consulting lui impose une logique différente : prévoir des blocs de travail et protéger son attention.

Le focus devient une véritable discipline.

Une tâche.

Un temps dédié.

Une priorité.

Et pas dix projets ouverts simultanément.

Arrêter de complexifier chaque idée

Cette dispersion apparaît même sur des sujets simples.

Un mailing pourrait simplement être envoyé.

Mais Xavier imagine immédiatement :

une landing page,

un formulaire,

une automatisation,

une séquence email,

puis l’étape suivante.

À force de vouloir créer le système parfait immédiatement, certaines actions simples ne sortent jamais.

Le travail consiste donc aussi à accepter une version plus simple.

Faire.

Tester.

Mesurer.

Puis améliorer.

Standardiser sans perdre l’émotion

C’est particulièrement important dans l’événementiel.

Xavier tient énormément à la personnalisation et à l’expérience vécue par le client.

Et c’est précisément une partie de la valeur de ses entreprises.

Mais personnalisation ne doit pas signifier absence de process.

Un team building peut être standardisé à 80 ou 90 %.

Le cadre.

Le planning.

La logistique.

La préparation.

Les équipes.

Puis les 10 ou 20 % restants permettent de personnaliser l’expérience.

L’objectif est donc d’industrialiser l’organisation, pas l’émotion.

Comprendre quelles offres méritent réellement de l’attention

Les différentes activités ne possèdent pas la même économie.

Le chef à domicile génère une marge plus faible et beaucoup de personnalisation.

Les team buildings atteignent environ 50 à 70 % de marge brute.

Les événements se situent plutôt autour de 30 à 40 %.

Les locations de lieux varient davantage, entre environ 20 et 50 %.

Ces écarts doivent guider le temps, l’acquisition et les investissements.

Arrêter de répartir l’énergie partout

Xavier dispose de plusieurs activités.

Plusieurs offres.

Plusieurs canaux.

Beaucoup d’idées.

Le problème n’est donc pas le manque d’opportunités.

C’est l’excès d’opportunités.

Chaque nouveau sujet consomme de l’attention.

Et contrairement au temps, l’attention est difficilement extensible.

Le consulting remet donc le focus au centre de la stratégie : mieux vaut créer beaucoup d’impact sur quelques leviers que très peu d’impact sur chacun.

Ne pas abandonner trop vite le chef à domicile

L’activité chef à domicile présente une rentabilité plus faible.

Elle absorbe aussi beaucoup du temps de Xavier.

Il pourrait donc être tentant de la supprimer.

Mais l’analyse fait apparaître une autre possibilité.

Le problème n’est peut-être pas l’activité elle-même.

C’est le fait que Xavier gère personnellement les demandes, les cas particuliers, les emails et les appels.

Le vrai enjeu est donc de déléguer l’activité avant de conclure qu’elle n’est pas intéressante.

Une activité qui génère déjà autour de 240 000 €

Le chef à domicile bénéficie déjà d’un référencement fort et du bouche-à-oreille.

Le transcript évoque environ 240 000 € générés sur l’année en cours grâce à cette base, alors même que Xavier n’y concentre qu’une partie de son attention.

Le potentiel est donc réel.

Mais pour l’exploiter, il faut d’abord en retirer Xavier.

Récupérer jusqu’à une semaine de travail

Le calcul effectué pendant le consulting est révélateur.

Environ 30 à 40 % du temps de Xavier est absorbé par :

les demandes,

les formulaires,

les appels,

les emails,

les problèmes clients,

les changements de dernière minute.

Sur une semaine de 80 heures, cela représente potentiellement plus de 30 heures.

Autrement dit : presque une semaine normale de travail pourrait être récupérée simplement en restructurant le support.

Déléguer la qualification commerciale

Le même constat apparaît sur la vente.

Xavier consacre encore environ 20 à 25 % de son temps à la qualification et au commercial.

Toutes les demandes ne nécessitent pourtant pas son intervention.

Il faut donc filtrer davantage en amont.

Formulaires.

Questions de qualification.

CRM.

Scripts.

Visites virtuelles.

Photos.

Vidéos.

L’objectif est que Xavier n’intervienne plus que sur les dossiers réellement stratégiques.

Éviter les visites inutiles chez OneHouseStand

Cette qualification est particulièrement importante pour la location de lieux.

OneHouseStand reçoit beaucoup de demandes.

Mais une grande partie est peu pertinente.

Certains prospects demandent même une visite physique avant d’être réellement qualifiés.

Xavier peut donc traverser une partie de la Belgique pour montrer un lieu à quelqu’un qui ne réservera jamais.

C’est exactement le type de tâche qui doit disparaître du quotidien du dirigeant.

Utiliser les visites virtuelles avant le déplacement

Photos.

Vidéos.

Visites virtuelles.

Informations précises.

Budget demandé en amont.

Ces éléments permettent de faire avancer la qualification avant qu’une personne mobilise physiquement l’équipe.

Le but n’est pas d’empêcher les visites.

Il est de réserver les visites réelles aux personnes ayant une probabilité beaucoup plus élevée de réserver.

Exploiter enfin le CRM

Xavier possède déjà de nombreux clients.

Mais la donnée est encore insuffisamment exploitée.

Le CRM doit permettre de suivre à la fois :

les prospects,

les clients,

les commandes,

les marges,

la fréquence d’achat,

et la qualité de la relation.

Ce suivi devient essentiel pour savoir quels clients méritent réellement davantage d’attention.

Scorer les clients plutôt que seulement les leads

Le consulting propose notamment d’ajouter un véritable client scoring.

Qui commande souvent ?

Qui génère de la marge ?

Qui recommande ?

Qui travaille sur de gros budgets ?

Qui paie bien ?

Ces clients doivent être identifiés puis suivis différemment.

Xavier pourra alors concentrer une partie de son énergie relationnelle sur les personnes qui génèrent réellement de la valeur.

Transformer son talent relationnel en levier stratégique

Xavier aime être avec ses clients.

Il aime créer de l’ambiance.

Faire sentir aux personnes qu’elles sont importantes.

Ce talent explique probablement une partie de la fidélité et du bouche-à-oreille.

Mais aujourd’hui, il est utilisé partout.

Le consulting l’invite donc à le réserver aux bons endroits.

Grands comptes.

Top clients.

Partenaires.

Clients à fort potentiel de récurrence.

Sa proximité devient alors une stratégie plutôt qu’une obligation quotidienne.

Développer la LTV avant de chercher toujours de nouveaux clients

Une entreprise événementielle n’a pas uniquement besoin d’acquérir davantage de personnes.

Elle doit aussi mieux exploiter sa base existante.

Un client ayant déjà organisé un événement peut avoir demain besoin :

d’un team building,

d’un dîner,

d’un nouveau lieu,

d’une opération influence,

d’un événement corporate.

Oh-Chef et OneHouseStand disposent justement d’un avantage : plusieurs offres complémentaires peuvent répondre à ces besoins.

Repenser les événements autour d’une offre plus forte

Le consulting identifie notamment un axe autour des événements pour les marques.

Plutôt que de vendre simplement de la nourriture ou un lieu, Xavier peut vendre un concept complet.

Lieu atypique.

Chef.

Scénographie culinaire.

Influenceurs.

Expérience.

Cette logique augmente la valeur perçue car le client n’évalue plus chaque composant séparément.

Il achète un résultat global.

Une offre signature destinée aux marques de luxe

Un mois après le consulting, Xavier a déjà commencé à travailler sur cette offre.

Il réfléchit à une offre événementielle signature destinée aux marques de luxe, notamment autour d’événements réunissant influenceurs et lieux spécifiques.

L’offre n’est pas encore lancée au moment du suivi.

Mais le positionnement, les arguments et l’organisation ont déjà été largement travaillés.

Mieux exploiter Google Ads et le SEO

L’acquisition possède également un potentiel encore largement inexploité.

Google Ads et le SEO apportent déjà une part importante du chiffre d’affaires.

Mais Xavier ne maîtrise plus précisément certains indicateurs depuis les changements liés à Google Analytics.

Et il manque de temps pour remettre le système à plat.

Ce paradoxe résume bien son problème :

un canal génère déjà du business,

mais le dirigeant est trop occupé à délivrer pour prendre le temps d’optimiser le canal qui pourrait lui apporter davantage de business.

Maîtriser un canal avant d’en ouvrir dix autres

Le consulting ne lui recommande donc pas de multiplier immédiatement les canaux.

SEO.

SEA.

Clients existants.

Recommandations.

Ces leviers existent déjà.

L’enjeu est d’abord de les mesurer et de les optimiser.

Une fois un canal parfaitement maîtrisé, l’entreprise peut ensuite diversifier pour ne pas en devenir dépendante.

Améliorer la conversion des sites existants

L’un des axes consiste également à simplifier les sites.

Trop de boutons.

Trop d’options.

Trop de choix.

Trop de parcours.

La quantité de possibilités peut réduire la conversion.

Le rôle d’un spécialiste CRO devient alors intéressant : analyser le comportement des visiteurs et identifier précisément les changements susceptibles d’améliorer le taux de transformation.

Construire une vraie équipe commerciale

À terme, Xavier ne doit plus être le principal closer.

Un commercial doit progressivement reprendre :

les appels,

les relances,

les objections,

les scripts,

la qualification,

le suivi CRM.

En faisant cela toute la journée, cette personne peut même devenir meilleure que Xavier sur le commercial pur.

Xavier peut alors conserver uniquement les dossiers stratégiques ou les grands comptes.

Donner davantage de responsabilités aux bons profils existants

La bonne nouvelle est que Xavier ne part pas sans équipe.

Sur l’événementiel, il identifie déjà plusieurs profils très fiables.

Deux « level A ».

Trois « level B ».

Et plusieurs personnes capables de prendre en charge un événement complet de A à Z.

Le scale ne demande donc pas uniquement de recruter.

Il demande aussi d’utiliser beaucoup mieux les talents déjà présents.

Sortir progressivement de la production

Xavier ne doit pas nécessairement disparaître immédiatement de tous les événements.

C’est aussi une partie de sa zone de génie.

L’idée est plutôt de conserver temporairement les événements :

les plus importants,

les plus stratégiques,

les plus intéressants humainement.

Puis de déléguer progressivement le reste.

Lors du consulting, il explique d’ailleurs avoir déjà commencé à déléguer environ la moitié de cette production.

Ne plus être celui qui répond en première ligne

Un mois après le consulting, le changement devient très concret.

Xavier explique que ce n’est désormais plus lui qui répond en première ligne au téléphone.

Cela paraît être une petite modification.

Mais c’est précisément le type de changement qui permet de casser la dépendance quotidienne à son dirigeant.

Le client obtient toujours une réponse.

Simplement, cette réponse ne nécessite plus systématiquement Xavier.

Mettre en place un agenda structuré

Il commence également à réellement remplir son agenda.

Le système n’est pas encore parfaitement tenu.

Xavier reconnaît sous-estimer régulièrement le temps nécessaire aux différentes tâches.

Mais la différence est importante :

ses journées ne sont plus uniquement construites autour de ce qui tombe.

Elles commencent à intégrer des blocs dédiés au travail de dirigeant.

Utiliser l’IA sur le support client

Xavier commence aussi à mettre en œuvre l’un des systèmes évoqués pendant le consulting.

Un outil basé sur GPT est déployé pour répondre à une partie des besoins clients.

Le système doit encore être amélioré.

Mais les premiers retours sont positifs, avec des clients qui indiquent déjà pouvoir l’utiliser régulièrement.

L’IA devient ici un moyen de préserver la disponibilité du service sans ajouter autant de charge humaine.

Passer de presque tout l’opérationnel à 50 % de temps stratégique

Le changement le plus significatif apparaît toutefois dans la répartition de son temps.

Lors du suivi, Xavier estime consacrer encore environ quinze heures par semaine au support client et un temps similaire aux événements.

Mais il consacre désormais environ 50 % de son temps — autour de 35 heures par semaine — à l’organisation, au développement et à l’industrialisation de ses activités.

C’est probablement le premier indicateur concret du changement de posture.

Passer de l’homme-orchestre au dirigeant

Le travail n’est évidemment pas terminé.

Xavier reste encore très présent.

Le support représente toujours une part importante de son temps.

L’offre signature n’est pas encore lancée.

Les process doivent encore être améliorés.

Mais la direction change.

Moins d’exécution.

Plus de structure.

Moins de réaction.

Plus de planification.

Moins de dispersion.

Plus de focus.

C’est cette transformation qui peut permettre à Oh-Chef et OneHouseStand de passer d’un ensemble d’activités portées à bout de bras par leur fondateur à un véritable système capable de grandir.