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Nicolas et Gauthier ont développé à Dubaï une agence vidéo reconnue pour la qualité de ses productions, générant entre 20 000 et 40 000 € de CA mensuel. Mais l’agence repose encore trop sur ses fondateurs : le consulting leur permet de clarifier leur positionnement, répartir leurs responsabilités et commencer à construire une organisation capable de grandir sans les maintenir constamment dans la production.
Avant Entrepreneurs.com
Nicolas, Gauthier et Émilie savent intervenir sur de nombreux sujets et finissent donc par se superposer, sans périmètres de responsabilité suffisamment clairs.
Les fondateurs restent très présents dans la production, les tournages, la gestion de projet et les demandes quotidiennes, avec des périodes de surcharge allant jusqu’aux nuits blanches.
Le positionnement de l’agence reste hésitant entre entrepreneurs et créateurs de contenu d’un côté, et clientèle corporate plus importante de l’autre.
L’acquisition repose quasi exclusivement sur le bouche-à-oreille et les recommandations, sans système de prospection ou de vente réellement structuré.
Pendant Entrepreneurs.com
Clarifier le positionnement de Narro Production et identifier les typologies de clients sur lesquelles concentrer prioritairement les efforts commerciaux.
Répartir clairement les responsabilités entre Nicolas, Gauthier et Émilie afin de supprimer les chevauchements et réduire la charge mentale.
Sortir progressivement les fondateurs de la production pour leur permettre de piloter une véritable agence avec des équipes spécialisées.
Standardiser suffisamment les offres et les tarifs pour produire rapidement des propositions commerciales tout en conservant la dimension sur mesure.
Une agence qui fonctionne déjà, mais au prix de l’énergie de ses fondateurs
Narro Production dispose déjà de plusieurs éléments que beaucoup d’agences cherchent encore à construire.
Des clients.
Une réputation.
De la marge.
Une expertise reconnue.
Et des recommandations régulières.
L’agence génère entre 20 000 et 40 000 € de chiffre d’affaires mensuel.
Mais derrière ces résultats, le fonctionnement est beaucoup moins confortable.
Nicolas, Gauthier et Émilie restent au centre de presque toute l’activité.
Quand savoir tout faire empêche de réellement scaler
Le paradoxe de Narro est simple.
L’équipe sait presque tout faire.
Tourner.
Monter.
Gérer un client.
Organiser une production.
Résoudre un problème.
Cette polyvalence constitue une force lorsque l’entreprise démarre.
Mais elle finit aussi par créer du chaos.
Comme rien n’est réellement cloisonné, chacun peut intervenir sur les missions de l’autre.
Et lorsque tout le monde peut tout faire, personne ne dispose réellement d’un périmètre dont il est entièrement responsable.
Courir partout jusqu’à ne plus avoir de temps pour diriger
La conséquence est directement visible dans leur quotidien.
Les tournages s’enchaînent.
Les montages s’accumulent.
Les demandes clients arrivent.
Les imprévus doivent être gérés.
Les fondateurs peuvent alors travailler très tard, voire passer certaines nuits à terminer leurs productions.
Le problème n’est donc pas leur capacité de travail.
C’est le fait que presque toute cette capacité soit absorbée par la production.
Clarifier ce que Narro veut réellement devenir
Avant de parler acquisition ou recrutement, une première question doit être tranchée :
quelle agence veulent-ils construire ?
Nicolas et Gauthier ne souhaitent pas forcément créer une structure de trente salariés.
Ils imaginent plutôt une équipe relativement restreinte, mais avec un très haut niveau d’expertise, capable d’intervenir sur de beaux projets.
Cette précision est essentielle.
Scaler ne signifie pas nécessairement créer l’agence la plus grosse.
Il s’agit de construire l’organisation adaptée à leur ambition.
Choisir entre créateurs de contenu et grands comptes
Narro travaille historiquement avec de nombreux entrepreneurs et créateurs de contenu francophones installés à Dubaï.
C’est sur cette clientèle que l’agence possède une expertise particulièrement forte.
Elle comprend leurs codes.
Le personal branding.
YouTube.
Le rythme.
La rétention d’attention.
Les besoins liés au contenu.
Et cette proximité produit d’excellents retours clients.
Mais ce marché possède également une limite : sa profondeur.
Ne pas abandonner sa clientèle historique mais élargir son terrain de jeu
Le choix n’est donc pas forcément de remplacer les entrepreneurs par des entreprises corporate.
L’idée est plutôt de conserver les clients historiques tout en orientant les nouvelles actions d’acquisition vers un marché plus profond.
Restaurants.
Hôtels.
Événementiel.
Immobilier.
Banques.
Grandes entreprises.
Institutions.
Ces organisations possèdent des budgets marketing beaucoup plus importants et peuvent intégrer plusieurs milliers d’euros de production vidéo dans un budget trimestriel ou annuel beaucoup plus large.
Passer du vidéaste à l’expert du contenu
Pour réussir ce changement, Narro ne doit toutefois pas être perçue comme un simple prestataire de captation.
Une entreprise peut facilement trouver quelqu’un capable de venir filmer.
La véritable valeur de Narro se situe ailleurs.
Comprendre les codes du contenu.
Créer de la dynamique.
Conseiller sur les formats.
Penser la direction artistique.
Maîtriser les mécaniques de YouTube et du personal branding.
Puis produire le contenu de bout en bout.
Cette expertise peut être particulièrement différenciante auprès d’entreprises disposant de moyens mais ne sachant pas réellement comment produire du contenu performant.
Construire une offre 360 plutôt que vendre des journées de tournage
C’est donc toute la perception de l’offre qui doit évoluer.
Le client ne doit plus seulement acheter :
une journée de tournage,
une caméra,
ou dix vidéos.
Il doit acheter un résultat.
Conseil.
Stratégie.
Direction artistique.
Production.
Montage.
Diffusion adaptée aux plateformes.
Narro peut ainsi passer du rôle d’exécutant à celui de partenaire contenu.
Standardiser le sur-mesure
Cette montée en gamme ne signifie pas abandonner la personnalisation.
Les clients de Narro ont souvent des demandes très spécifiques.
Mais le sur-mesure lui-même peut être structuré.
Type de production.
Nombre de journées de tournage.
Nombre de personnes mobilisées.
Matériel.
Post-production.
Livrables.
Chaque composante peut disposer d’un tarif et de règles précises.
Faire un devis en moins de cinq minutes
L’objectif proposé est particulièrement concret.
À partir de quelques questions, Narro doit être capable de construire un prix presque immédiatement.
Le devis reste adapté au projet.
Mais il est assemblé à partir de briques standardisées.
Cela permet de gagner du temps, de sécuriser les marges et surtout de rendre le commercial beaucoup plus facilement transmissible à quelqu’un d’autre.
Comprendre que Nicolas n’a pas vocation à devenir commercial
Jusqu’ici, Nicolas joue naturellement le rôle de représentant commercial de l’agence.
Non pas parce que la vente est sa zone de génie.
Mais parce qu’il possède une excellente relation avec les clients, qu’il connaît parfaitement le métier et qu’il veut bien faire.
La distinction est importante.
Être excellent dans la relation client ne signifie pas nécessairement être un véritable sales.
À terme, le développement commercial doit donc pouvoir être repris par un profil spécialisé.
Construire enfin une acquisition proactive
Narro n’a jusque-là quasiment jamais prospecté.
Les clients viennent par recommandations.
Un premier client en recommande un autre.
Puis un autre.
Et cette mécanique construit progressivement l’activité.
Cette performance confirme la satisfaction des clients.
Mais elle explique également le plafond rencontré par l'agence.
On ne peut pas piloter la vitesse de croissance d’un système qui repose essentiellement sur l’attente d’une recommandation.
Ajouter une véritable stratégie B2B
L’objectif consiste donc à compléter le bouche-à-oreille par une acquisition proactive.
LinkedIn.
Setting.
Prospection.
Partenariats.
Apporteurs d’affaires.
Événements.
Le réseau déjà constitué aux Émirats représente un point de départ particulièrement intéressant.
Narro peut identifier directement les décisionnaires capables de confier des mandats beaucoup plus importants à l’agence.
Ne plus chercher seulement le prochain petit client
La manière de penser l’acquisition doit également évoluer.
La même énergie peut être utilisée pour obtenir un nouveau petit projet ou pour approcher un décideur capable de signer un contrat correspondant à plusieurs mois de chiffre d’affaires.
L’objectif n’est donc pas simplement d’avoir « plus de clients ».
Il est d’améliorer la valeur des contrats obtenus.
Cette logique devient particulièrement importante dans le segment corporate.
Construire davantage de récurrence
La prédictibilité est également un enjeu majeur.
Certains clients savent déjà qu’ils auront besoin de contenu pendant six mois ou toute l’année.
L’agence peut donc aller plus loin que des missions ponctuelles.
Planning annuel.
Événements.
Lancements.
Masterminds.
Campagnes.
YouTube récurrent.
Plus Narro parvient à sécuriser ces besoins à l’avance, plus elle peut anticiper ses ressources et ses recrutements.
Répartir enfin les rôles entre les associés
Le déclic le plus immédiatement applicable concerne toutefois l’organisation.
Nicolas, Gauthier et Émilie doivent disposer chacun d’un périmètre clair.
Nicolas se concentre davantage sur le client, la vision, le développement et progressivement le commercial.
Gauthier prend davantage la responsabilité de la production et de la gestion des projets.
Émilie reste davantage concentrée sur la post-production.
L’objectif n’est pas de créer des silos hermétiques.
Il est de savoir clairement qui est responsable du résultat final sur chaque sujet.
Limiter chacun à quelques missions prioritaires
Chaque responsable ne doit pas non plus posséder quinze missions.
L’idée proposée est de conserver environ trois missions majeures par personne.
Pour Nicolas, cela peut notamment inclure :
le développement de l’entreprise,
la relation client et les partenariats,
la stratégie commerciale et financière.
Pour Gauthier :
la production,
la gestion des équipes de tournage,
la qualité opérationnelle et la capacité à absorber les nouveaux projets.
Cette simplification permet de concentrer l’énergie là où elle crée le plus de valeur.
Faire passer Nicolas du tournage au pilotage
Cette évolution implique également une rupture symbolique.
À terme, Nicolas doit pouvoir répondre :
« Je ne tourne plus. »
Cela ne signifie pas qu’il n’en est plus capable.
Cela signifie simplement qu’une journée entière passée derrière une caméra n’est plus le meilleur usage de son temps si sa mission consiste à développer une agence visant plusieurs millions de dirhams de chiffre d’affaires.
Le passage à l’échelle commence lorsque les fondateurs cessent d’être nécessaires à la production quotidienne.
Recruter des spécialistes meilleurs qu’eux
La délégation peut être difficile lorsque la qualité constitue précisément la réputation de l’agence.
Nicolas et Gauthier peuvent craindre qu’un prestataire délivre moins bien qu’eux.
La solution n’est donc pas de recruter simplement quelqu’un capable d’exécuter.
Il faut rechercher des spécialistes capables, sur un périmètre précis, de devenir meilleurs que les fondateurs.
À ce moment-là, même le client finit par préférer travailler avec le spécialiste plutôt qu’avec le dirigeant.
Structurer le recrutement comme un véritable funnel
Un mois après le consulting, la question du recrutement devient d’ailleurs l’un des sujets prioritaires.
La méthode proposée consiste à sourcer largement puis filtrer fortement.
Une centaine de candidatures.
Quelques profils retenus après exercices.
Deux ou trois personnes testées.
Puis le meilleur profil conservé à terme.
Ce fonctionnement permet de ne plus recruter uniquement sur intuition ou disponibilité.
Mettre enfin les finances hors de la tête de Nicolas
Avant le consulting, Nicolas explique encore gérer largement sa visibilité financière « dans sa tête ».
Il connaît ses charges fixes et dispose d’un tableau.
Mais il ne possède pas encore un véritable prévisionnel permettant de projeter les décisions mois par mois.
Cette organisation fonctionne tant que la structure reste petite.
Elle devient insuffisante dès que l’agence doit recruter, investir et prendre des bureaux.
Construire un prévisionnel à douze mois
L’objectif est donc de projeter :
les encaissements,
les charges,
les recrutements,
les bureaux,
les investissements,
et les différentes échéances.
Le prévisionnel n’est plus simplement un outil permettant de savoir combien d’argent il reste.
Il devient un outil de décision.
À quelle date pouvons-nous recruter ?
À quel moment pouvons-nous prendre des bureaux ?
Quel chiffre d’affaires faut-il sécuriser avant de prendre cet engagement ?
Ces questions deviennent beaucoup plus simples lorsque la finance est projetée dans le temps.
Partir du futur pour déterminer les objectifs commerciaux
Cette visibilité permet également de fonctionner à l’envers.
Si les bureaux doivent être signés dans trois mois, quel chiffre d’affaires doit être sécurisé avant ?
Si deux monteurs doivent rejoindre l’équipe ensuite, combien de contrats doivent être signés ?
Le commercial ne travaille alors plus uniquement pour « trouver un client ».
Il travaille pour financer une étape précise du développement de Narro.
Construire une agence et pas seulement une équipe de freelances
À terme, Nicolas et Gauthier imaginent une véritable structure.
Des bureaux.
Une équipe.
Du matériel centralisé.
Potentiellement un espace permettant de produire certains contenus.
Une marque corporate forte.
Et en parallèle, un personal branding permettant à l’un des fondateurs d’incarner le parcours et l’expertise de Narro.
Cette structure permettrait à l’agence d’être perçue différemment par le marché et d’accéder progressivement à des clients plus importants.
Un mois plus tard : la répartition des rôles produit déjà ses effets
Le suivi réalisé environ trente jours après le consulting permet de mesurer les premiers changements.
Le principal concerne précisément la répartition des responsabilités.
Gauthier reprend une grande partie de la gestion de projet jusque-là gérée par Nicolas.
Cette simple modification permet de gagner du temps des deux côtés.
Gauthier réalise davantage de choses dans le même temps.
Et Nicolas récupère de la disponibilité pour travailler sur le pilotage de l’entreprise.
Une cible commerciale désormais plus claire
Le travail sur le positionnement avance également.
Un mois plus tard, Nicolas explique que la cible recherchée est désormais plus claire.
La prochaine étape consiste à transformer cette clarification en actions commerciales concrètes pour aller chercher davantage de clients corporate.
L’agence passe ainsi progressivement d’un fonctionnement fondé uniquement sur les opportunités entrantes à une stratégie plus volontaire.
Documenter avant d’accélérer
Les premières semaines ne sont toutefois pas consacrées uniquement à la vente.
Nicolas et Gauthier souhaitent encore prendre environ deux semaines pour documenter et optimiser leurs nouvelles méthodes de travail.
Cette étape est essentielle.
Car recruter dans une organisation encore floue ne ferait que transmettre le flou à une personne supplémentaire.
Les rôles, les process et les méthodes doivent d’abord être suffisamment clairs pour être transmis.
Préparer simultanément recrutement et acquisition
Une fois cette base posée, les deux grands chantiers sont clairement identifiés :
recruter
et
développer le commercial.
Les deux sont directement liés.
Plus l’agence acquiert de clients, plus elle a besoin de capacité de production.
Plus elle recrute de talents capables de produire, plus les fondateurs peuvent se libérer pour acquérir de nouveaux contrats.
Le scale vient donc de la progression simultanée de ces deux moteurs.
Passer de “faire” à “diriger”
La transformation recherchée chez Narro Production tient finalement dans ce changement de posture.
Pendant les premières années, la compétence technique des fondateurs construit l’entreprise.
Ils tournent.
Ils montent.
Ils parlent aux clients.
Ils résolvent les problèmes.
Mais pour construire la prochaine version de Narro, ils doivent désormais utiliser cette expertise autrement.
Créer les standards.
Recruter les talents.
Construire les offres.
Piloter les chiffres.
Développer les relations commerciales.
Et surtout créer une entreprise dans laquelle la qualité ne dépend plus uniquement de leur présence sur chaque tournage.
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Une répartition des responsabilités déjà mise en œuvre un mois après le consulting, avec Gauthier davantage en charge de la gestion de projet et Nicolas davantage concentré sur le pilotage de l’entreprise.
Un positionnement commercial désormais plus clair, avec la volonté de conserver l’expertise acquise auprès des créateurs tout en développant davantage une clientèle corporate.
Des process en cours de documentation et de standardisation afin de préparer l’arrivée de nouveaux talents et d’augmenter la capacité de production.
Deux priorités désormais clairement identifiées pour la prochaine phase : recruter afin de libérer de la capacité opérationnelle et mettre en place une acquisition B2B proactive pour casser le plafond lié au seul bouche-à-oreille.
Comment structurer une agence lorsque les fondateurs savent tous faire presque toutes les tâches ?
Comment standardiser les offres d’une agence qui travaille principalement sur mesure ?
Pourquoi mettre en place une prospection quand le bouche-à-oreille fonctionne déjà ?
Comment sortir les fondateurs d’une agence de la production ?
400 K€
de chiffre d’affaires annuel généré par les deux activités avant même la mise en place d’une organisation réellement scalable.
50 %
du temps de Xavier consacré un mois plus tard à l’organisation, au développement et à l’industrialisation de ses entreprises.
60–100 h
de travail par semaine avant la restructuration, avec une grande partie du temps absorbée par le support, la vente et l’opérationnel.
50–70 %
de marge brute sur l’activité team building, identifiée comme l’une des offres les plus intéressantes du portefeuille.
Nutrition
Xavier
Entrepreneur dans l’événementiel culinaire
Xavier a développé Oh-Chef et OneHouseStand autour des chefs à domicile, des événements, du team building et de la location de lieux atypiques. Mais avec jusqu’à 100 heures de travail par semaine et près de 400 000 € de CA annuel, tout repose encore trop sur lui. Un mois après le consulting, environ 50 % de son temps est déjà consacré à l’organisation, au développement et à l’industrialisation.
180 K€
de chiffre d’affaires réalisé dès la première année d’activité du cabinet.
98 %
de marge annoncée sur le modèle initial, principalement grâce à une structure extrêmement légère et encore très dépendante de Stéphanie.
98 %
de taux de conversion approximatif lorsqu’elle rencontre un prospect réellement qualifié.
1er CDI
signé pour reprendre le pilotage financier et la data, première étape concrète pour sortir Stéphanie de l’opérationnel.
Services aux entreprises
Stéphanie
DAF externalisée / Dirigeante d’un cabinet de pilotage stratégique pour PME
Stéphanie a construit seule un cabinet de pilotage stratégique réalisant près de 180 000 € de chiffre d’affaires, avec une très forte marge et un taux de conversion proche de 98 %. Son défi est désormais de transformer cette expertise très dépendante d’elle en une offre structurée, délégable et récurrente, portée par une véritable équipe.
15 ans
d’activité avant de formaliser pour la première fois l’ensemble des fiches de poste, des rôles et des missions de l’équipe.
88 tâches
identifiées entre le moment où un prospect devient client et la fin de son projet afin de structurer précisément le parcours opérationnel.
+ 1/3
des tâches du parcours projet dont Sébastien est déjà sorti seulement quelques semaines après le consulting.
3 semaines
pour redéfinir les rôles, finaliser le nouveau schéma de gestion de projet et commencer à redistribuer réellement les responsabilités.
BTP
Sébastien Giardina et Youssef Cheraa
Dirigeants de G'Décor / Aménagement et réalisation de projets
Après quinze ans d’activité, G'Décor dispose d’équipes, de plusieurs activités et d’un fort potentiel, mais repose encore trop sur Sébastien. Avec Youssef, il engage une restructuration profonde : rôles, gestion de projet, CRM, rentabilité et délégation. Trois semaines plus tard, Sébastien est déjà sorti de plus d’un tiers des 88 tâches qui composent le parcours d’un projet.
Fil :
Entrepreneurs.com accompagne dirigeants et équipes à structurer leur croissance grâce à des méthodes éprouvées et un accompagnement sur-mesure.
Études de cas
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