BTP
Olivier Patingre a développé OCP Création jusqu’à environ 300 000 € de chiffre d’affaires, mais reste enfermé dans des semaines pouvant atteindre 60 à 80 heures. L’accompagnement l’aide à déléguer, mieux cibler ses prestations et reprendre une posture de dirigeant ; un mois plus tard, il atteint 62 000 € de CA mensuel et laisse davantage ses équipes gérer le terrain.
Avant Entrepreneurs.com
Olivier reste prisonnier d’une posture d’artisan : il veut garder le contrôle, intervient encore sur de nombreux sujets et éprouve des difficultés à faire pleinement confiance à ses équipes.
Son quotidien est très dispersé, avec des semaines pouvant atteindre 60 à 80 heures et de nombreuses interruptions qui l’empêchent de consacrer suffisamment de temps à la stratégie.
OCP Création propose de nombreuses prestations différentes, ce qui rend son positionnement moins lisible et complique sa stratégie d’acquisition.
L’acquisition dépend encore largement du bouche-à-oreille et de la visibilité existante, sans véritable système digital structuré et prévisible.
Pendant Entrepreneurs.com
Faire évoluer Olivier d’une posture d’artisan qui contrôle tout vers une véritable posture de dirigeant concentré sur la stratégie.
Déléguer progressivement la gestion des chantiers, des appels et d’une partie de l’administratif afin de réduire fortement sa charge opérationnelle.
Identifier les prestations les plus rentables et recentrer la communication sur les offres les plus intéressantes.
Structurer deux axes commerciaux plus lisibles autour de l’aménagement paysager et de l’univers spa / bien-être extérieur.
Créer son entreprise pour être libre… et finir par travailler 80 heures par semaine
Olivier se lance à son compte quatre ans avant le consulting.
Sa motivation initiale est claire.
Il veut davantage de liberté.
Faire quelque chose pour lui.
Construire une activité qui ait du sens.
Mais avec le développement d’OCP Création, cette liberté disparaît progressivement.
Les journées de chantier sont suivies par l’administratif.
Les appels interrompent constamment son travail.
Les décisions remontent vers lui.
Et ses semaines finissent par atteindre 60 à 80 heures.
Olivier se retrouve finalement enfermé dans exactement ce qu’il voulait fuir.
Comprendre que le problème n’est plus technique
Olivier maîtrise son métier.
Il possède une équipe.
Les chantiers existent.
Les clients aussi.
Son principal problème n’est donc plus de savoir créer un jardin, installer une terrasse ou gérer un chantier.
Il concerne désormais sa posture.
Olivier continue à fonctionner comme celui qui fait.
Alors que l’entreprise a désormais besoin de quelqu’un qui structure.
Délègue.
Anticipe.
Recrute.
Et décide de la direction à prendre.
Sortir de l’identité de l’artisan indispensable
Pendant longtemps, Olivier a été celui qui savait tout faire.
Naturellement, chaque question revenait donc vers lui.
Et même lorsqu’il commence à sortir physiquement des chantiers, il continue à vouloir vérifier ce qui s’y passe.
Il appelle ses collaborateurs.
Il suit les avancées.
Il garde le contrôle.
Cette attitude part d’une intention positive : protéger la qualité et la réputation de l’entreprise.
Mais elle entretient également la dépendance des équipes à leur dirigeant.
Accepter de ne plus tout contrôler
La peur derrière cette difficulté à déléguer est simple.
Et si le travail était mal réalisé ?
Et si un client était insatisfait ?
Et si la réputation de l’entreprise en souffrait ?
Le consulting l’amène à changer la question.
Le choix ne doit pas être entre tout contrôler et ne plus rien vérifier.
Il faut créer un système de contrôle qui ne dépende plus de son intervention permanente.
Checklists.
Reporting.
Process.
Points réguliers.
L’objectif est de lui permettre de conserver la visibilité sans avoir besoin d’appeler constamment chaque collaborateur.
Remplacer les appels permanents par du reporting
Le téléphone représente une part particulièrement importante de sa charge mentale.
Clients.
Fournisseurs.
Collaborateurs.
Olivier estime pouvoir passer une à deux heures par jour au téléphone.
Des appels de quelques minutes, mais suffisamment fréquents pour fragmenter complètement ses journées.
L’objectif posé pendant le consulting est donc radical :
Olivier ne doit progressivement plus décrocher lui-même.
Les questions terrain remontent vers un responsable.
Les demandes clients et fournisseurs vers l’assistante.
Puis Olivier dispose de moments dédiés pour traiter uniquement les sujets qui nécessitent réellement son arbitrage.
Un mois plus tard : Olivier ne décroche déjà presque plus
Ce changement est rapidement appliqué.
Lors du suivi réalisé exactement un mois après le consulting, Olivier explique avoir beaucoup travaillé sur son agenda et sa délégation.
L’objectif fixé était qu’il ne décroche plus son téléphone après environ deux semaines.
Un mois plus tard, il confirme qu’il y parvient.
Ce changement peut sembler simple.
Mais il lui permet de récupérer de véritables blocs de concentration et de commencer à sortir du fonctionnement réactif qui occupait ses journées.
Faire monter les collaborateurs existants
Olivier ne part pas de zéro pour construire son management intermédiaire.
Robin travaille avec lui depuis plusieurs années et était déjà formé par Olivier avant même la création d’OCP Création.
Il connaît une grande partie de son savoir-faire et prend déjà des initiatives avec les fournisseurs ou l’organisation.
Gautier et Nathan disposent également progressivement de davantage d’autonomie.
L’entreprise fonctionne déjà avec trois équipes sur les chantiers.
L’enjeu est donc maintenant de transformer ces collaborateurs opérationnels en véritables relais managériaux.
Ne plus former uniquement “sur le tas”
Une limite apparaît toutefois rapidement.
Une grande partie du savoir d’Olivier est transmise directement sur le terrain.
Les collaborateurs apprennent donc surtout ce qu’ils ont l’occasion de rencontrer sur leurs chantiers.
Cela ralentit mécaniquement leur montée en compétence.
La solution consiste à documenter le savoir.
Vidéos.
Fiches.
Procédures.
Comptes rendus de visite.
Checklists.
L’entreprise peut alors transmettre la méthode d’Olivier sans nécessiter systématiquement sa présence physique.
Former un remplaçant, pas seulement un bon technicien
Le recrutement recherché doit également changer.
Olivier ne cherche plus seulement un ouvrier compétent.
Il cherche quelqu’un capable, à terme, de prendre sa place sur le terrain.
Gérer un chantier.
Appeler les fournisseurs.
Organiser un planning.
Manager une équipe.
Résoudre les problèmes.
Il faut donc recruter puis former un chef d’équipe, et pas uniquement enseigner de nouvelles techniques métier.
Arrêter de subir le recrutement
Olivier cherche déjà à recruter mais utilise principalement Facebook et Instagram.
Le consulting élargit sa réflexion.
Le Bon Coin.
Indeed.
Agences d’intérim.
Sourcing plus large.
Entretien structuré.
Grille d’évaluation.
Puis période de test.
Le recrutement ne doit plus dépendre de la chance de voir apparaître le bon candidat.
Il doit devenir un véritable process.
Comprendre ce qui rapporte réellement de l’argent
Le deuxième grand chantier concerne les chiffres.
OCP Création réalise de nombreux types de prestations.
Mais toutes ne produisent pas nécessairement la même rentabilité.
Le consulting propose donc de reprendre l’historique des chantiers.
Pour chaque projet :
chiffre d’affaires,
matériaux,
main-d’œuvre,
nombre de jours,
autres coûts,
marge,
pourcentage de marge.
Cette base doit permettre de comparer objectivement les prestations.
Identifier les 20 % de prestations les plus rentables
L’objectif n’est pas nécessairement de supprimer toutes les autres prestations.
Il est d’identifier celles qui méritent réellement d’être mises en avant.
Si 20 % des types de projets concentrent l’essentiel de la rentabilité, ce sont eux qui doivent orienter :
le marketing,
les commerciaux,
les recrutements,
et les investissements.
La stratégie commerciale cesse ainsi d’être construite sur l’intuition.
Elle repose sur la donnée réelle de l’entreprise.
Clarifier une offre devenue trop large
Le site OCP Création illustre bien le problème.
Paysage.
Pavage.
Clôtures.
Aménagement complet.
Piscines.
Spas.
Jacuzzis.
Pour un client qui arrive sur le site, il devient difficile de comprendre immédiatement quelle est réellement la spécialité de l’entreprise.
La solution envisagée consiste à séparer beaucoup plus clairement deux univers.
Créer deux business units distinctes
La première activité serait orientée vers l’aménagement paysager.
La seconde autour de l’univers spa, sauna et bien-être extérieur.
Les deux restent hébergées dans OCP Création.
Les équipes peuvent rester communes.
L’administratif également.
Le CRM.
Les finances.
Les machines.
Mais la partie visible du business devient différente.
Deux marques.
Deux messages.
Deux pages.
Deux types de prospects.
Deux stratégies d’acquisition.
Réduire la communication autour de la piscine
Le choix est également géographique.
Olivier travaille en Alsace.
La piscine peut rester proposée lorsqu’elle correspond au projet.
Mais elle n’est pas forcément l’axe marketing le plus pertinent pour créer une activité régulière dans cette région.
Le spa et le sauna disposent potentiellement d’une saisonnalité différente.
L’objectif est donc de ne plus présenter toutes les prestations avec le même niveau de priorité.
Un mois plus tard : le repositionnement commence déjà
Lors du suivi, Olivier explique avoir déjà commencé à appliquer cette logique.
Il réduit notamment sa communication autour de la piscine.
Il produit davantage de contenus sur certaines prestations précises, comme la clôture ou la terrasse bois.
Et il cherche à concentrer davantage ses offres sur ce qui a été défini pendant le consulting.
Le positionnement devient progressivement plus lisible.
Transformer le bouche-à-oreille en acquisition prévisible
Jusqu’ici, OCP Création fonctionne principalement grâce aux recommandations et à une certaine visibilité en ligne.
Le système fonctionne.
Mais il reste difficile à piloter.
Olivier ne peut pas décider combien de demandes doivent arriver le mois suivant.
L’étape suivante consiste donc à créer un véritable système d’acquisition autour de pages dédiées et de mots-clés spécifiques.
Créer des landing pages simples
Plutôt que de chercher à tout présenter sur un seul site, l’acquisition peut rediriger vers des pages extrêmement simples.
Une page autour du spa et du sauna.
Une autre autour de l’aménagement paysager.
Une promesse.
Des réalisations.
Un appel à l’action.
Une demande de devis.
Cette simplicité doit permettre de réduire la confusion et d’augmenter la conversion.
Utiliser la technologie pour se différencier
Le secteur du paysagisme reste encore relativement traditionnel.
Pour Olivier, cela représente une opportunité.
IA.
Automatisation.
Prévisualisation 3D.
CRM.
Process digitaux.
Ces outils peuvent lui permettre de créer une expérience beaucoup plus moderne que celle de nombreux concurrents.
Montrer le projet avant même de le construire
L’une des pistes évoquées concerne notamment la conception 3D.
Plutôt que de passer plusieurs heures à produire manuellement un rendu, Olivier pourrait utiliser des outils permettant d’automatiser une partie de la prévisualisation.
Le client voit alors son futur extérieur avant le début des travaux.
Cet outil devient à la fois :
un gain de temps,
une aide commerciale,
et un facteur de différenciation.
Arrêter de tout faire soi-même, même quand la solution est technologique
Mais le principe reste le même.
Olivier ne doit pas devenir expert en intelligence artificielle.
Ni développeur.
Ni spécialiste du CRM.
Lorsqu’un outil peut résoudre un problème, sa mission consiste à trouver la bonne personne pour le mettre en place.
C’est tout le changement de posture recherché :
penser comme un entrepreneur plutôt que comme l’artisan chargé d’exécuter chaque nouvelle idée.
Passer de 300 000 € à une nouvelle échelle
Au moment du consulting, OCP Création réalise environ 300 000 € de chiffre d’affaires annuel.
L’objectif initial d’Olivier se situe autour de 600 000 €.
Mais le potentiel identifié pendant le consulting va plus loin.
L’enjeu n’est toutefois pas seulement d’augmenter le chiffre.
Il est de construire une structure suffisamment solide pour absorber cette croissance.
Un mois plus tard : 62 000 € de chiffre d’affaires mensuel
Les premiers résultats arrivent rapidement.
Olivier explique avoir démarré l’année avec environ :
20 000 € en janvier,
30 000 € en février,
un niveau similaire en mars.
Puis, sur le mois suivant le consulting, le chiffre d’affaires atteint 62 000 €.
Soit environ deux fois le niveau des mois précédents.
Plus de chiffre, mais également une meilleure organisation
Olivier ne relie pas cette progression uniquement au commercial.
Il observe aussi une amélioration de son organisation.
Les équipes se structurent mieux.
Il accepte davantage de lâcher prise.
Et il laisse davantage ses collaborateurs gérer le terrain sans intervenir systématiquement.
La transformation est donc simultanément économique et managériale.
Anticiper maintenant le prochain risque : grandir trop vite
Le succès crée cependant une nouvelle problématique.
Plus de chiffre signifie potentiellement :
plus de salariés,
plus de véhicules,
plus de matériel,
plus de charges fixes.
Or le paysagisme reste exposé aux saisons et à la météo.
Le prochain travail consiste donc à sécuriser la structure pour éviter qu’un mauvais été ou quelques mois plus faibles ne fragilisent toute l’entreprise.
Construire des revenus plus récurrents
Une piste consiste à développer des prestations permettant de stabiliser davantage les revenus.
Entretien.
Interventions régulières.
Prestations complémentaires.
L’objectif est qu’une partie du chiffre puisse absorber les charges fixes même lorsque les gros projets ralentissent.
La croissance ne doit pas seulement augmenter le chiffre d’affaires.
Elle doit également augmenter la solidité du modèle.
Retrouver finalement la liberté recherchée au départ
Olivier n’a pas créé son entreprise pour travailler 80 heures par semaine.
Il l’a créée pour gagner en liberté.
Quelques années plus tard, son entreprise est devenue suffisamment importante pour lui permettre de retrouver cette liberté.
Mais uniquement s’il accepte de changer son propre rôle.
Moins faire.
Moins contrôler.
Moins répondre à chaque sollicitation.
Et davantage :
structurer,
manager,
recruter,
anticiper,
piloter.
C’est cette transformation qui doit permettre à OCP Création de devenir progressivement indépendante de son fondateur.
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Un chiffre d’affaires mensuel passé d’environ 20 000–30 000 € lors des premiers mois de l’année à 62 000 € sur le mois suivant le consulting.
Une délégation déjà renforcée un mois plus tard, avec Olivier qui ne décroche plus systématiquement son téléphone et laisse davantage les équipes gérer le terrain.
Un positionnement plus ciblé, avec moins de communication autour de la piscine et davantage de focus sur certaines prestations identifiées comme prioritaires.
Une organisation d’équipe qui gagne en autonomie et permet à Olivier de commencer à évoluer d’une posture d’artisan opérationnel vers celle d’un véritable dirigeant.
Comment sortir de l’opérationnel lorsqu’on dirige une entreprise de paysagisme ?
Comment savoir quelles prestations mettre en avant dans une entreprise d’aménagement extérieur ?
Pourquoi séparer plusieurs activités sous des marques différentes ?
Quels premiers effets la délégation peut-elle avoir sur une petite entreprise ?
400 K€
de chiffre d’affaires annuel généré par les deux activités avant même la mise en place d’une organisation réellement scalable.
50 %
du temps de Xavier consacré un mois plus tard à l’organisation, au développement et à l’industrialisation de ses entreprises.
60–100 h
de travail par semaine avant la restructuration, avec une grande partie du temps absorbée par le support, la vente et l’opérationnel.
50–70 %
de marge brute sur l’activité team building, identifiée comme l’une des offres les plus intéressantes du portefeuille.
Nutrition
Xavier
Entrepreneur dans l’événementiel culinaire
Xavier a développé Oh-Chef et OneHouseStand autour des chefs à domicile, des événements, du team building et de la location de lieux atypiques. Mais avec jusqu’à 100 heures de travail par semaine et près de 400 000 € de CA annuel, tout repose encore trop sur lui. Un mois après le consulting, environ 50 % de son temps est déjà consacré à l’organisation, au développement et à l’industrialisation.
180 K€
de chiffre d’affaires réalisé dès la première année d’activité du cabinet.
98 %
de marge annoncée sur le modèle initial, principalement grâce à une structure extrêmement légère et encore très dépendante de Stéphanie.
98 %
de taux de conversion approximatif lorsqu’elle rencontre un prospect réellement qualifié.
1er CDI
signé pour reprendre le pilotage financier et la data, première étape concrète pour sortir Stéphanie de l’opérationnel.
Services aux entreprises
Stéphanie
DAF externalisée / Dirigeante d’un cabinet de pilotage stratégique pour PME
Stéphanie a construit seule un cabinet de pilotage stratégique réalisant près de 180 000 € de chiffre d’affaires, avec une très forte marge et un taux de conversion proche de 98 %. Son défi est désormais de transformer cette expertise très dépendante d’elle en une offre structurée, délégable et récurrente, portée par une véritable équipe.
15 ans
d’activité avant de formaliser pour la première fois l’ensemble des fiches de poste, des rôles et des missions de l’équipe.
88 tâches
identifiées entre le moment où un prospect devient client et la fin de son projet afin de structurer précisément le parcours opérationnel.
+ 1/3
des tâches du parcours projet dont Sébastien est déjà sorti seulement quelques semaines après le consulting.
3 semaines
pour redéfinir les rôles, finaliser le nouveau schéma de gestion de projet et commencer à redistribuer réellement les responsabilités.
BTP
Sébastien Giardina et Youssef Cheraa
Dirigeants de G'Décor / Aménagement et réalisation de projets
Après quinze ans d’activité, G'Décor dispose d’équipes, de plusieurs activités et d’un fort potentiel, mais repose encore trop sur Sébastien. Avec Youssef, il engage une restructuration profonde : rôles, gestion de projet, CRM, rentabilité et délégation. Trois semaines plus tard, Sébastien est déjà sorti de plus d’un tiers des 88 tâches qui composent le parcours d’un projet.
Fil :
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