Quinze ans de croissance sans avoir complètement structuré les rôles

G'Décor existe depuis quinze ans.

Au fil du temps, l'entreprise grandit.

Les équipes se développent.

Les projets deviennent plus importants.

De nouvelles activités apparaissent.

Mais une partie de l'organisation reste encore très informelle.

Lors du suivi réalisé quelques semaines après le consulting, Sébastien explique même qu’en quinze ans, l’ensemble des fiches de poste n’avait encore jamais été véritablement repris et formalisé.

L’entreprise a grandi.

Mais son fonctionnement interne n’a pas toujours évolué au même rythme.

Quand tout finit par reposer sur une seule personne

Le principal problème apparaît rapidement.

Sébastien est partout.

Commercial.

Suivi des dossiers.

Décisions.

Clients.

Organisation.

Projets.

Il garde les yeux sur presque tous les sujets.

Cette implication a probablement beaucoup contribué au développement de l’entreprise.

Mais elle devient désormais son principal plafond.

Le constat posé pendant le consulting est clair : G'Décor ne peut plus continuer à fonctionner avec Sébastien comme homme clé de presque toute l’organisation.

Comprendre que davantage de chiffre d’affaires ne résoudra pas le problème

La tentation naturelle face à une entreprise en croissance consiste souvent à chercher encore plus de chiffre d’affaires.

Plus de prospects.

Plus de projets.

Plus de commerciaux.

Mais G'Décor ne manque pas uniquement d'opportunités.

Son véritable enjeu est structurel.

Ajouter davantage de volume dans une organisation déjà sous tension risque simplement de créer plus de problèmes.

Le consulting insiste donc sur un principe :

avant d'accélérer à nouveau, il faut s'assurer que l'organisation soit capable d'absorber cette croissance.

Accepter de ralentir pour pouvoir accélérer ensuite

Cette réflexion demande parfois d’accepter un paradoxe.

G'Décor peut devoir ralentir à court terme.

Voire renoncer à certains dossiers.

Afin de :

clarifier les responsabilités,

installer les outils,

structurer les process,

analyser la rentabilité,

et permettre à Sébastien de sortir progressivement de l’exécution.

L’objectif n’est donc pas de ralentir durablement.

Il est de consolider le moteur avant d’appuyer de nouveau sur l’accélérateur.

Faire de Youssef un véritable relais

Le binôme entre Sébastien et Youssef devient central dans cette transformation.

Pendant longtemps, Sébastien conserve naturellement beaucoup de responsabilités.

Mais quelques semaines après le consulting, il commence à constater que Youssef peut progressivement reprendre certains sujets.

Il sent même son planning commencer à se dégager.

Youssef peut lui dire :

« Laisse-moi gérer ça. »

Cette évolution paraît simple.

Elle marque pourtant un changement fondamental : les décisions et les responsabilités commencent à être réellement distribuées.

Formaliser enfin les rôles de chacun

L’une des premières actions menées après le consulting concerne donc les fiches de poste.

Qui fait quoi ?

Qui décide ?

Qui est responsable du résultat ?

À quel moment une tâche change de propriétaire ?

Les rôles et missions sont repris sur l’ensemble des postes afin de supprimer les zones grises.

Le fonctionnement ne doit plus dépendre de la personne qui pense spontanément à faire quelque chose.

Chaque sujet doit disposer d’un véritable owner.

Passer d’une organisation orale à une organisation transmissible

Cette formalisation permet également de réduire la dépendance aux habitudes.

Dans une petite entreprise, tout le monde sait plus ou moins qui fait quoi.

Avec le temps, les collaborateurs connaissent les règles implicites.

Mais ces règles deviennent un problème lorsque l’entreprise grandit.

Une organisation scalable doit pouvoir être comprise par quelqu’un qui arrive demain.

Les responsabilités doivent donc sortir des habitudes pour devenir :

écrites,

transmissibles,

mesurables,

et pilotables.

Cartographier le parcours complet d’un projet

La même logique est appliquée à la gestion de projet.

G'Décor identifie précisément toutes les étapes entre :

le moment où un prospect devient client,

et la fin du projet.

Au total, 88 tâches sont identifiées.

Cette cartographie permet enfin de répondre à une question essentielle :

où Sébastien est-il réellement indispensable ?

Sortir Sébastien d’un maximum d’étapes

Une fois les 88 tâches visualisées, la logique de délégation devient beaucoup plus concrète.

La question n’est plus :

« Comment Sébastien peut-il travailler moins ? »

Mais :

« Sur lesquelles de ces 88 étapes sa présence crée-t-elle réellement plus de valeur ? »

Et à l’inverse :

« Quelles étapes peuvent être entièrement reprises par le chef de projet, l’architecte ou d’autres collaborateurs ? »

Plus d’un tiers des tâches déjà déléguées en quelques semaines

Les premiers résultats apparaissent rapidement.

Trois semaines après le consulting, Sébastien explique avoir déjà quitté plus d’un tiers des tâches constituant le parcours projet.

La gestion de projet est notamment davantage confiée au chef de projet et à l’architecte.

Sébastien intervient plus tard, lorsque sa présence possède une véritable valeur.

C’est exactement ce que doit produire la délégation :

pas moins de qualité,

mais une meilleure utilisation du temps du dirigeant.

Comprendre que déléguer ne signifie pas perdre le contrôle

Pour un dirigeant habitué à être présent partout, sortir de certaines tâches peut être inconfortable.

Mais déléguer ne signifie pas ne plus savoir ce qui se passe.

Le bon système doit au contraire donner davantage de visibilité.

Un CRM.

Un outil de gestion de projet.

Des indicateurs.

Des responsables.

Des points de contrôle.

Sébastien ne doit plus obtenir ses informations parce qu’il participe personnellement à chaque dossier.

Il doit les obtenir grâce au système.

Faire du CRM une urgence

C’est l’un des points les plus fortement soulignés pendant le consulting.

G'Décor dispose déjà d’une bonne image.

La marque est travaillée.

Les réseaux existent.

Mais le pilotage commercial et opérationnel reste encore trop artisanal.

Le CRM devient donc une priorité.

Il doit permettre de suivre :

les opportunités,

les deals en attente,

les délais de closing,

les sources de leads,

la rentabilité,

et le coût d’acquisition.

Passer d’informations dispersées à de vraies données

Aujourd’hui, beaucoup de perceptions reposent encore sur l'expérience de l'équipe.

Par exemple, Sébastien estime qu’une grande majorité des clients arrive via Instagram.

C’est probablement vrai.

Mais ce n’est pas encore suffisamment tracké.

Et surtout, cette information seule ne suffit pas.

Il faut aussi savoir :

quel type de client vient d’Instagram,

quel panier moyen il génère,

combien il coûte,

quelle marge il produit,

et combien de temps il met à signer.

Ne plus piloter l’acquisition à l’intuition

Le CRM doit donc permettre d’attribuer chaque lead à une source.

Instagram.

Recommandation.

Partenaire.

Autre canal.

Ensuite, G'Décor pourra comparer les performances.

Certaines sources génèrent peut-être beaucoup de demandes mais peu de marge.

D’autres génèrent moins de prospects, mais de bien meilleurs projets.

Sans données, ces différences restent invisibles.

Mesurer le CAC, la LTV et la marge

Le pilotage commercial doit progressivement intégrer plusieurs indicateurs.

Le CAC : combien coûte l’acquisition d’un client ?

La LTV : combien ce client rapporte-t-il sur toute la durée de la relation ?

La LTV marge : quelle marge réelle reste-t-il derrière ?

Le délai de conversion : combien de temps s’écoule entre le premier contact et la signature ?

Ces indicateurs permettent de savoir quels clients et quels canaux méritent réellement davantage d’investissement.

Accepter que certains clients coûtent de l’argent

Cette analyse peut faire apparaître une réalité inconfortable.

Certains projets génèrent du chiffre d'affaires mais consomment tellement de ressources qu’ils deviennent peu ou pas rentables.

Temps des équipes.

Allers-retours.

Modifications.

Gestion administrative.

Renégociations.

Suivi.

Le chiffre d'affaires seul masque alors la réalité.

L’objectif est donc d’identifier les dossiers qui détruisent de la valeur et d’accepter de ne plus les prendre.

Apprendre à dire non

C'est l’un des principaux sujets de positionnement.

Une entreprise ne se définit pas seulement par les clients auxquels elle dit oui.

Elle se définit aussi par ceux auxquels elle dit non.

G'Décor doit donc définir précisément :

les tailles de dossiers recherchées,

les typologies de clients,

les niveaux de marge minimum,

les prestations stratégiques,

et les dossiers que l’entreprise ne souhaite plus accepter.

Choisir, c’est renoncer

Ce travail demande de renoncer à certaines opportunités.

Mais refuser un mauvais projet libère :

du temps,

des équipes,

de la trésorerie,

et de la capacité opérationnelle.

Ces ressources peuvent alors être consacrées à un dossier beaucoup plus intéressant.

Le positionnement n’est donc pas seulement une question marketing.

C’est aussi un outil de rentabilité.

Standardiser le parcours client

Un autre point de friction concerne le parcours avant même le lancement du projet.

Demande.

Qualification.

Visite.

Devis.

Vérification.

Validation.

Lorsque ces étapes ne sont pas suffisamment cadrées, de mauvaises surprises peuvent apparaître plus tard.

Un projet estimé d’une certaine manière se révèle plus complexe.

Le devis doit être renégocié.

Le temps prévu n’est plus suffisant.

La marge diminue.

L’objectif est donc de standardiser davantage cette phase initiale.

Augmenter les prix pour protéger la marge

Le positionnement haut de gamme de G'Décor ouvre également une autre possibilité.

Revoir les prix.

Le consulting évoque une augmentation pouvant se situer autour de 5 à 8 %, voire davantage selon les offres.

Cette hausse n’est pas présentée comme une simple volonté d’augmenter la facture.

Elle doit permettre de mieux rémunérer :

la qualité,

le suivi,

l’expérience,

et la capacité à délivrer.

Comprendre que le prix n’est pas toujours le premier critère

Dans ce type de projet, le client ne cherche pas nécessairement l’offre la moins chère.

Il veut surtout être rassuré.

Est-ce que le projet sera correctement exécuté ?

Les délais seront-ils suivis ?

Le résultat sera-t-il conforme ?

L’entreprise sera-t-elle présente après la livraison ?

La capacité de G'Décor à rassurer sur ces sujets permet donc de soutenir un positionnement plus premium.

Utiliser la marge supplémentaire pour financer la croissance

Cette amélioration de marge peut ensuite financer de nouveaux leviers.

Par exemple un programme d'apporteurs d’affaires.

Aujourd’hui, certaines recommandations arrivent naturellement.

Mais rémunérer certains partenaires pourrait permettre de transformer ce bouche-à-oreille en véritable canal d'acquisition.

Cela nécessite toutefois que la marge soit suffisante pour absorber la commission.

Créer davantage de récurrence grâce au B2B

L’autre enjeu est de développer davantage de relations récurrentes.

Un client particulier réalise généralement un nombre limité de projets.

Une relation B2B peut générer plusieurs opérations.

Elle peut également recommander G'Décor à d’autres acteurs.

Le groupe peut donc chercher davantage de comptes capables de générer une valeur importante sur la durée plutôt qu'une seule transaction.

Analyser toutes les entités du groupe

Le développement de plusieurs structures crée un nouveau besoin de pilotage.

Chaque activité doit être évaluée selon plusieurs critères :

chiffre d'affaires,

typologie de clients,

marge,

ressources nécessaires,

niveau de dépendance à G'Décor,

complémentarité avec les autres entités.

Certaines activités peuvent s’avérer très pertinentes.

D’autres beaucoup moins.

Accepter éventuellement d’arrêter certaines activités

Une structure ne doit pas continuer à exister uniquement parce qu’elle a été créée.

Si une activité consomme du temps, mobilise les équipes, génère peu de marge et dépend entièrement de G'Décor pour survivre, sa pertinence doit être questionnée.

Deux possibilités apparaissent :

la restructurer pour qu’elle devienne autonome et rentable,

ou l’arrêter.

La croissance du groupe ne doit pas devenir une accumulation de sociétés difficiles à piloter.

Transformer les fonctions transversales en avantage

À l’inverse, certaines fonctions peuvent être mutualisées.

Commercial.

Marketing.

Gestion.

Outils.

Acquisition.

Une force commerciale commune peut devenir une fonction support du groupe et distribuer les opportunités vers les différentes entités selon les besoins du client.

Le groupe commence alors à fonctionner comme un écosystème plutôt que comme plusieurs sociétés isolées.

Automatiser les tâches sans valeur ajoutée

La transformation passe également par l'automatisation.

Emails.

Relances.

Devis.

Facturation.

Suivi.

Certaines réponses clients.

Toutes les tâches répétitives doivent être analysées.

L’idée n’est pas de supprimer les équipes.

Au contraire.

Il s’agit de permettre aux collaborateurs de consacrer davantage de temps aux tâches pour lesquelles leur expertise et leur relation humaine créent réellement de la valeur.

Utiliser l’IA comme assistant opérationnel

L’intelligence artificielle peut notamment préparer des réponses à partir de l’historique.

Lire un email.

Analyser la demande.

Rédiger une proposition de réponse.

La placer en brouillon.

Puis laisser un collaborateur vérifier, corriger et envoyer.

Progressivement, les corrections peuvent être réintégrées dans le système.

Ce qui prenait auparavant plusieurs heures peut alors être réduit à quelques validations.

Donner aux équipes du temps pour les tâches qui comptent

L’objectif final est simple.

Les équipes ne doivent pas passer leurs journées à recopier des données, écrire des emails répétitifs ou relancer manuellement des informations.

Elles doivent utiliser leur temps pour :

conseiller,

arbitrer,

résoudre,

créer,

piloter,

et améliorer l'expérience client.

C’est cette augmentation de la valeur produite par collaborateur qui doit rendre l’entreprise plus rentable.

Trois semaines plus tard : les fiches de poste sont déjà refaites

Le suivi à un mois montre que le consulting n’est pas resté théorique.

En seulement trois semaines, Sébastien et Youssef ont déjà repris l’ensemble des fiches de poste.

Les rôles et missions sont formalisés et doivent être présentés aux équipes.

Après quinze ans sans cette formalisation complète, c’est une transformation importante du fonctionnement interne.

Un schéma de gestion de projet désormais validé

La gestion de projet est elle aussi restructurée.

Le nouveau schéma est validé.

La prochaine étape consiste à l’intégrer dans le logiciel puis à y faire passer les nouveaux dossiers.

Le changement demande encore un effort important, car l’équipe sort de sa zone de confort.

Mais Sébastien et Youssef constatent déjà l’intérêt de cette nouvelle manière de fonctionner.

Redistribuer réellement les tâches

La transformation devient visible dans le quotidien de Sébastien.

Son planning commence à se dégager.

Il reste impliqué sur de nombreux dossiers, mais davantage sur ceux où son intervention est réellement nécessaire.

La gestion de projet est confiée plus largement au chef de projet et à l'architecte.

Et sur les 88 tâches identifiées entre la signature et la livraison, il estime être déjà sorti de plus d’un tiers.

Sortir également Sébastien du commercial

Il reste cependant un dernier sujet particulièrement difficile à déléguer.

Le commercial.

Sébastien reconnaît lui-même repousser le recrutement d’un chargé d’affaires.

Pourtant, c’est probablement l’un des leviers les plus importants de sa prochaine évolution.

Tant qu’il reste le principal commercial de G'Décor, une partie du chiffre d’affaires dépend toujours directement de sa disponibilité.

Recruter quelqu’un capable d’être meilleur que le dirigeant

L’objectif n’est donc pas de recruter un simple exécutant.

Le futur chargé d'affaires doit être aussi bon que Sébastien.

Idéalement meilleur.

Et surtout se consacrer uniquement à cette fonction.

Un excellent commercial à temps plein peut alors créer une capacité commerciale supérieure à celle d’un dirigeant qui doit simultanément superviser toute son entreprise.

Utiliser la délégation pour attaquer les grands comptes

Sébastien identifie lui-même ce recrutement comme un levier permettant de prendre davantage de hauteur.

Une fois une partie du commercial déléguée, il pourra consacrer davantage de temps aux grands comptes.

Relations stratégiques.

Partenariats.

Vision du groupe.

Développement des activités à fort potentiel.

Il cesse alors progressivement d’être celui qui doit personnellement signer chaque projet.

Protéger du temps pour réfléchir à la stratégie

Le changement est aussi visible dans son agenda.

Sébastien prévoit désormais une demi-journée dédiée uniquement à la réflexion stratégique.

Sans opérationnel.

Sans rendez-vous clients.

Simplement pour travailler sur l’entreprise.

Ce qui semble anodin représente en réalité un changement profond pour un dirigeant habitué à être continuellement dans l’action.

Passer du dirigeant indispensable au dirigeant stratégique

C’est finalement tout l’enjeu du cas G'Décor.

L'entreprise n'a pas besoin que Sébastien travaille encore plus.

Elle a besoin qu'il travaille différemment.

Moins dans chaque dossier.

Moins dans chaque tâche.

Moins dans chaque arbitrage.

Et davantage sur :

la vision,

les grands comptes,

le recrutement,

la rentabilité,

les synergies,

et la stratégie.

Youssef joue alors un rôle essentiel pour transformer cette volonté en organisation concrète.

Faire fonctionner l’association comme un véritable binôme

Quelques semaines après le consulting, Sébastien explique d’ailleurs se sentir déjà moins seul.

Le partage des responsabilités commence à donner tout son sens à leur association.

C'est probablement l'un des changements les plus importants.

G'Décor ne doit plus reposer sur un seul homme entouré d'une équipe.

L'entreprise doit devenir un véritable système dans lequel plusieurs responsables portent chacun une partie du résultat.

Construire une entreprise pilotée plutôt qu’une entreprise subie

Le prochain niveau de G'Décor ne dépend donc pas seulement du nombre de nouveaux clients.

Il dépend de la capacité de Sébastien et Youssef à construire une entreprise où ils savent précisément :

qui fait quoi,

quels projets sont rentables,

d'où viennent les clients,

combien ils coûtent,

quelle marge ils génèrent,

et quels sujets nécessitent réellement l'intervention des dirigeants.

C'est cette visibilité qui doit permettre au groupe de grandir sans augmenter dans les mêmes proportions la complexité et la charge mentale.