BTP
Samuel Vuagnat reprend en 2021 Fracheboud Atelier, une entreprise genevoise de menuiserie, agencement et charpente fondée en 1965. Après être passé de 8 à 24 collaborateurs et de 1,8 à 3,5 MCHF de chiffre d’affaires, il doit désormais sécuriser sa trésorerie, structurer son organisation et transformer cette forte croissance en rentabilité réellement encaissée.
Avant Entrepreneurs.com
Malgré 3,5 MCHF de chiffre d’affaires, l’entreprise connaît de fortes tensions de trésorerie avec environ 650 000 CHF de factures ouvertes qui ne sont pas encore encaissées.
Samuel entretient une relation trop souple avec les délais de paiement : il hésite à relancer fermement ses clients par peur de gêner ou de donner l’impression que l’entreprise manque de liquidités.
La croissance rapide de 8 à 24 collaborateurs impose désormais de structurer davantage les responsabilités, les process, le contrôle qualité et le management intermédiaire.
Environ 80 % de l’acquisition repose encore sur le bouche-à-oreille, la réputation historique et les commandes récurrentes, soit des canaux que Samuel ne maîtrise pas directement.
Pendant Entrepreneurs.com
Stabiliser durablement la trésorerie en accélérant les encaissements, en automatisant les relances et en renforçant les conditions de paiement.
Transformer la croissance récente en une entreprise réellement rentable et pilotée par les chiffres, et pas uniquement par le chiffre d’affaires.
Structurer les responsabilités et les process de production afin d’améliorer la qualité, réduire les erreurs et faire monter les équipes en compétence.
Développer une acquisition maîtrisée vers les clients les plus intéressants, notamment les particuliers et la charpente.
Reprendre une entreprise de près de 60 ans
Samuel Vuagnat ne crée pas Fracheboud Atelier de zéro.
Il reprend en 2021 une entreprise fondée en 1965, déjà connue dans la région genevoise pour son savoir-faire en menuiserie, agencement et charpente.
À cette époque, l’entreprise réalise environ 1,8 million de francs suisses de chiffre d’affaires avec huit collaborateurs. Quelques années plus tard, elle compte 24 personnes et atteint environ 3,5 millions de francs suisses de chiffre d’affaires.
Samuel ne reprend donc pas seulement une entreprise.
Il reprend une histoire, une réputation et une responsabilité : faire évoluer une structure ancienne sans perdre ce qui a fait sa valeur.
Passer de 8 à 24 collaborateurs
La croissance est rapide.
En quelques années, l’équipe passe de huit à vingt-quatre personnes.
Samuel relance notamment le service charpente, auparavant relativement dormant, et recrute pour absorber l’augmentation de la charge de travail.
Mais cette croissance change complètement la nature de son rôle.
Ce qui fonctionnait avec une petite équipe ne peut plus être géré de la même manière à vingt-quatre.
L’entreprise doit désormais être structurée.
Ajouter un million de chiffre d’affaires à la trajectoire prévue
En 2024, Fracheboud Atelier réalise environ 2,5 MCHF de chiffre d’affaires.
L’année suivante devait initialement suivre une trajectoire similaire.
Puis Samuel rejoint l’accompagnement Entrepreneurs.com.
Il explique que cela lui permet de débloquer plusieurs plafonds personnels et organisationnels, de faire évoluer ses équipes et de revoir certains modes de fonctionnement.
L’entreprise atteint finalement environ 3,5 MCHF, soit près d’1 MCHF de croissance supplémentaire par rapport à ce qui était initialement prévu.
Croître sans dégrader le pourcentage de marge
Cette progression aurait pu faire baisser la rentabilité.
Pourtant, Samuel explique que le pourcentage de marge reste globalement similaire à celui de 2024.
C’est un point positif.
Mais il fait aussi apparaître un paradoxe beaucoup plus important.
Le chiffre d’affaires augmente.
La marge existe.
Et pourtant, la trésorerie reste sous tension.
La prochaine priorité n’est donc pas seulement de vendre plus.
Elle est d’encaisser mieux.
Faire 3,5 millions de chiffre d’affaires et manquer malgré tout de cash
Au moment du consulting, environ 650 000 CHF de factures sont encore ouvertes.
Les clients tardent à payer.
Certaines factures doivent être corrigées.
Les architectes intermédiaires ralentissent parfois le processus.
Pendant ce temps, Fracheboud Atelier doit continuer à financer :
les salaires,
les matériaux,
les fournisseurs,
les recrutements,
et la production.
L’entreprise peut donc afficher plusieurs millions de chiffre d’affaires tout en restant sous tension financière.
Comprendre que le chiffre d’affaires n’est pas du cash
C’est l’un des grands changements de posture demandés à Samuel.
Une facture de 100 000 CHF n’est pas équivalente à 100 000 CHF disponibles sur le compte bancaire.
Tant que l’argent n’est pas réellement encaissé, il ne peut pas servir à payer les équipes, investir ou financer la croissance.
Samuel doit donc arrêter de regarder uniquement ce qui est produit ou facturé.
Il doit désormais piloter ce qui est encaissé.
Passer du menuisier au financier
Le consulting utilise une image volontairement forte.
À partir de maintenant, Samuel doit agir comme s’il avait fait un master en finance.
Il reste passionné par son métier.
Mais son rôle de dirigeant exige désormais autre chose :
suivre la trésorerie,
piloter les marges,
maîtriser les délais de paiement,
anticiper les besoins,
et prendre ses décisions à partir des chiffres.
Une entreprise de 24 personnes ne peut plus fonctionner uniquement à l’intuition métier.
Identifier le vrai blocage derrière les impayés
La problématique n’est cependant pas seulement technique.
Samuel sait déjà qu’il devrait relancer davantage ses clients.
Mais il hésite à le faire.
Pourquoi ?
Parce qu’il craint de gêner.
Parce qu’il ne veut pas paraître insistant.
Et surtout parce qu’il ne veut pas donner l’impression que Fracheboud Atelier a besoin d’argent.
Cette volonté de préserver la relation commerciale finit paradoxalement par fragiliser l’entreprise.
Comprendre qu’être ferme peut renforcer l’image de l’entreprise
Le consulting inverse alors complètement le raisonnement.
Des délais clairement annoncés.
Des conditions contractuelles.
Des relances automatiques.
Des règles identiques pour tous.
Cela ne donne pas l’image d’une entreprise fragile.
Cela donne l’image d’une entreprise structurée.
Carrée.
Professionnelle.
Samuel comprend alors que la rigueur financière n’est pas incompatible avec la qualité de la relation client.
Elle peut au contraire la renforcer.
Ne plus engager de dépenses avant d’avoir encaissé l’acompte
Une première règle devient évidente.
Pourquoi commencer à commander les matériaux tant que l’acompte n’est pas réellement encaissé ?
Aujourd’hui, certains projets peuvent démarrer alors que l’argent n’est pas encore sur le compte.
Fracheboud Atelier finance alors elle-même une partie du chantier.
Multiplié par plusieurs projets, ce décalage crée un besoin en trésorerie considérable.
Le fonctionnement doit donc être inversé :
l’encaissement déclenche l’engagement financier.
Automatiser les relances
Le système de facturation et de relance doit lui aussi évoluer.
Des délais plus courts sont envisagés.
Les rappels peuvent être automatisés.
Le suivi peut être délégué.
Les conditions doivent être définies dès le départ.
L’objectif est que l’encaissement ne dépende plus de la capacité de Samuel à penser à rappeler personnellement chaque client.
Arrêter de remplir une baignoire percée
La métaphore utilisée pendant le consulting résume parfaitement le problème.
Chercher encore plus de chiffre d’affaires sans corriger les problèmes de trésorerie reviendrait à remplir une baignoire percée.
Plus de projets génèrent plus de factures.
Mais si ces factures restent impayées trop longtemps, la croissance augmente également la pression financière.
Avant d’accélérer davantage, il faut donc réparer le système.
Stabiliser avant de repartir en hypercroissance
Samuel ne souhaite d’ailleurs pas reproduire immédiatement une nouvelle année d’expansion aussi forte.
La prochaine phase doit permettre de stabiliser :
les équipes,
les process,
la qualité,
la trésorerie,
et l’organisation.
L’objectif est de consolider l’entreprise avant le prochain palier de croissance.
Structurer une entreprise de 24 personnes
La croissance du chiffre d’affaires s’accompagne d’une autre transformation.
À vingt-quatre collaborateurs, Samuel ne peut plus être le point de passage de chaque décision.
Il faut créer de vrais responsables.
Des rôles.
Des standards.
Des process.
Et une organisation capable de fonctionner sans dépendre continuellement du dirigeant.
Responsabiliser les collaborateurs
La montée en compétence ne consiste pas uniquement à apprendre davantage de gestes techniques.
Elle consiste aussi à donner de vraies responsabilités.
Une personne peut être responsable :
de l’organisation,
du planning,
de la qualité,
d’un poste de travail,
ou d’un process précis.
L’objectif est de répartir la responsabilité au sein de l’entreprise au lieu de la concentrer chez Samuel.
Transformer la qualité en process
Dans un métier de fabrication, les erreurs coûtent particulièrement cher.
Matière perdue.
Temps supplémentaire.
Reprises.
Retards.
Insatisfaction client.
La qualité ne peut donc pas dépendre uniquement de l’expérience de chacun.
Elle doit être structurée autour de standards, de checklists et de contrôles clairement attribués.
Faire évoluer l’équipe avec l’entreprise
Samuel a déjà commencé à faire évoluer ses équipes.
Certains collaborateurs quittent l’entreprise parce qu’ils ne sont plus alignés avec la nouvelle vision.
De nouveaux profils techniques arrivent.
Une nouvelle personne doit également reprendre une partie de la calculation et du commercial.
Le recrutement devient donc un véritable levier de transformation organisationnelle.
Optimiser également les flux dans l’atelier
L’organisation ne concerne pas uniquement les personnes.
L’atelier lui-même présente des points de friction.
Certaines machines.
La CNC.
La zone de finition.
Les déplacements.
Le positionnement des équipements.
Samuel doit désormais penser ces espaces comme de véritables flux de production.
Chaque mouvement inutile et chaque goulet d’étranglement peuvent limiter la productivité de l’ensemble.
Industrialiser l’organisation sans industrialiser le savoir-faire
L’objectif n’est pas de transformer Fracheboud Atelier en usine.
L’entreprise doit conserver :
sa qualité,
son expertise,
son sur-mesure,
son accompagnement.
En revanche, tout ce qui entoure ce savoir-faire peut être davantage industrialisé.
Les process.
Le pilotage.
La qualité.
La facturation.
L’acquisition.
Le management.
C’est cette structure qui permettra de conserver un positionnement haut de gamme tout en continuant à grandir.
Identifier les clients les plus intéressants
Aujourd’hui, l’activité se répartit approximativement entre :
15 % de particuliers,
50 % d’architectes et entreprises générales,
35 % de régies.
Pourtant, lorsque Samuel doit choisir le segment qu’il préfère, il cite les particuliers.
Le contact est direct.
Il peut réellement comprendre les besoins.
Conseiller.
Apporter davantage de valeur.
Et construire le projet sans intermédiaire.
Chercher un meilleur chiffre d’affaires, pas seulement plus de chiffre d’affaires
Les particuliers présentent également un intérêt financier.
Les projets peuvent être plus rapides.
Les décisions plus directes.
Les encaissements mieux maîtrisés.
La marge peut être plus intéressante.
Cela change complètement la manière de penser l’acquisition.
Le bon client n’est pas uniquement celui qui signe un gros chantier.
C’est celui qui combine :
rentabilité,
rapidité d’encaissement,
qualité de relation,
et facilité de delivery.
Passer d’une acquisition historique à une acquisition maîtrisée
Fracheboud Atelier bénéficie d’un avantage considérable : près de 60 ans de réputation.
Mais environ 80 % des clients arrivent encore grâce au bouche-à-oreille, à la réputation et aux commandes récurrentes.
Ces canaux sont puissants.
Mais ils ne sont pas réellement contrôlables.
Samuel ne peut pas décider demain de doubler le nombre de demandes entrantes.
Construire des canaux activables
Le site internet vient seulement d’être relancé.
Le référencement démarre.
Les réseaux sociaux sont encore peu développés.
La publicité n’est pas encore réellement exploitée.
Il existe donc un potentiel important pour construire enfin des canaux d’acquisition activables.
Samuel pourra alors choisir :
quel type de chantier rechercher,
quel segment cibler,
quelle activité pousser,
et à quel moment.
Faire de la charpente un moteur de croissance
La charpente représente l’un des axes les plus intéressants.
Cette activité existait historiquement au sein de Fracheboud Atelier mais avait perdu de son importance.
Samuel la relance progressivement.
Et le potentiel apparaît rapidement.
En parlant simplement à quelques architectes, il dispose déjà de suffisamment de travail pour occuper trois collaborateurs pendant plusieurs mois.
Réactiver une réputation déjà existante
Samuel bénéficie ici d’un avantage rare.
Il n’a pas besoin de créer la crédibilité de Fracheboud Atelier sur le marché de la charpente.
Elle existe déjà.
L’entreprise est connue depuis plusieurs décennies par les architectes et les acteurs locaux.
Il faut donc moins construire une nouvelle marque que réactiver une expertise historique.
Aller chercher davantage de marge sur la charpente
La charpente présente également plusieurs avantages économiques.
Des plans souvent plus stables.
Davantage de standardisation possible.
Des équipes spécialisables.
Et une marge évoquée pendant le consulting autour de 40 % ou davantage sur certaines opérations.
Cette activité peut donc devenir un axe de croissance particulièrement intéressant.
Générer plus d’opportunités pour pouvoir sélectionner
L’objectif n’est cependant pas de remplir les équipes avec n’importe quel chantier.
Samuel veut produire davantage d’offres afin de pouvoir ensuite mieux choisir.
Plus il dispose d’opportunités, plus il peut sélectionner selon :
la marge,
le client,
le délai,
le cash-flow,
la complexité,
ou la valeur stratégique du projet.
L’acquisition devient ainsi un outil de sélection.
Passer de la croissance quantitative à la croissance qualitative
Samuel a déjà démontré qu’il pouvait faire grandir l’entreprise.
8 collaborateurs deviennent 24.
1,8 MCHF deviennent 3,5 MCHF.
Le prochain enjeu est différent.
Il ne s’agit plus uniquement de faire davantage.
Il s’agit de faire mieux.
Plus de cash.
Plus de marge.
Une meilleure qualité.
De meilleurs clients.
Plus d’autonomie.
Et une entreprise plus solide.
Faire de la trésorerie l’objectif numéro un
La priorité du prochain trimestre devient donc très claire.
Être positif en cash.
Réduire les factures ouvertes.
Accélérer les règlements.
Revoir les conditions générales.
Piloter les chiffres avec davantage de précision.
Avant de chercher le prochain million de chiffre d’affaires, Samuel doit s’assurer que les millions déjà générés se transforment réellement en valeur pour l’entreprise.
Faire entrer Fracheboud Atelier dans une nouvelle époque
Fracheboud Atelier possède déjà les fondations.
Une histoire.
Un savoir-faire.
Une réputation.
Des équipes.
Des clients.
Une demande.
Samuel n’a donc pas besoin de réinventer l’entreprise.
Il doit lui ajouter ce qui lui permettra de franchir le prochain cap :
une discipline financière,
des process,
des responsables,
une acquisition maîtrisée,
et un pilotage moderne.
C’est cette combinaison entre près de 60 ans de savoir-faire et une organisation plus structurée qui peut permettre à Fracheboud Atelier de continuer à grandir sans fragiliser ce qui a fait son succès.
Structurer, accélérer, scaler grâce à la méthode Entrepreneurs.com. Déposez votre dossier de candidature en cliquant sur le bouton ci-dessous.
Une croissance d’environ 1 MCHF supplémentaire par rapport à la trajectoire initialement prévue, avec un chiffre d’affaires passant d’environ 2,5 MCHF à 3,5 MCHF.
Une équipe passée de 8 collaborateurs lors de la reprise en 2021 à 24 collaborateurs, avec notamment la relance du pôle charpente.
Une vision managériale désormais beaucoup plus claire, avec des changements d’équipe, de nouveaux profils techniques et une volonté de responsabiliser davantage les collaborateurs autour des process et de la qualité.
Une priorité stratégique désormais clairement identifiée : sécuriser les encaissements et la trésorerie avant d’accélérer davantage l’acquisition et la croissance.
Comment une entreprise peut-elle faire plusieurs millions de chiffre d’affaires tout en ayant des problèmes de trésorerie ?
Pourquoi structurer les process lorsqu’une entreprise artisanale grandit ?
Pourquoi ne pas chercher immédiatement davantage de clients lorsque l’entreprise est en croissance ?
Comment une entreprise historique peut-elle développer une acquisition plus prévisible ?
400 K€
de chiffre d’affaires annuel généré par les deux activités avant même la mise en place d’une organisation réellement scalable.
50 %
du temps de Xavier consacré un mois plus tard à l’organisation, au développement et à l’industrialisation de ses entreprises.
60–100 h
de travail par semaine avant la restructuration, avec une grande partie du temps absorbée par le support, la vente et l’opérationnel.
50–70 %
de marge brute sur l’activité team building, identifiée comme l’une des offres les plus intéressantes du portefeuille.
Nutrition
Xavier
Entrepreneur dans l’événementiel culinaire
Xavier a développé Oh-Chef et OneHouseStand autour des chefs à domicile, des événements, du team building et de la location de lieux atypiques. Mais avec jusqu’à 100 heures de travail par semaine et près de 400 000 € de CA annuel, tout repose encore trop sur lui. Un mois après le consulting, environ 50 % de son temps est déjà consacré à l’organisation, au développement et à l’industrialisation.
180 K€
de chiffre d’affaires réalisé dès la première année d’activité du cabinet.
98 %
de marge annoncée sur le modèle initial, principalement grâce à une structure extrêmement légère et encore très dépendante de Stéphanie.
98 %
de taux de conversion approximatif lorsqu’elle rencontre un prospect réellement qualifié.
1er CDI
signé pour reprendre le pilotage financier et la data, première étape concrète pour sortir Stéphanie de l’opérationnel.
Services aux entreprises
Stéphanie
DAF externalisée / Dirigeante d’un cabinet de pilotage stratégique pour PME
Stéphanie a construit seule un cabinet de pilotage stratégique réalisant près de 180 000 € de chiffre d’affaires, avec une très forte marge et un taux de conversion proche de 98 %. Son défi est désormais de transformer cette expertise très dépendante d’elle en une offre structurée, délégable et récurrente, portée par une véritable équipe.
15 ans
d’activité avant de formaliser pour la première fois l’ensemble des fiches de poste, des rôles et des missions de l’équipe.
88 tâches
identifiées entre le moment où un prospect devient client et la fin de son projet afin de structurer précisément le parcours opérationnel.
+ 1/3
des tâches du parcours projet dont Sébastien est déjà sorti seulement quelques semaines après le consulting.
3 semaines
pour redéfinir les rôles, finaliser le nouveau schéma de gestion de projet et commencer à redistribuer réellement les responsabilités.
BTP
Sébastien Giardina et Youssef Cheraa
Dirigeants de G'Décor / Aménagement et réalisation de projets
Après quinze ans d’activité, G'Décor dispose d’équipes, de plusieurs activités et d’un fort potentiel, mais repose encore trop sur Sébastien. Avec Youssef, il engage une restructuration profonde : rôles, gestion de projet, CRM, rentabilité et délégation. Trois semaines plus tard, Sébastien est déjà sorti de plus d’un tiers des 88 tâches qui composent le parcours d’un projet.
Fil :
Entrepreneurs.com accompagne dirigeants et équipes à structurer leur croissance grâce à des méthodes éprouvées et un accompagnement sur-mesure.
Études de cas
Contact