Douze ans de restauration et plus de 165 000 clients servis

Jory Fernandez connaît parfaitement son métier.

Depuis douze ans, il développe ses activités sous la bannière Columbus Café.

Au fil des années, plus de 165 000 clients passent par ses établissements.

L’entreprise dispose aujourd’hui de deux points de vente et génère environ 1,3 million d’euros de chiffre d’affaires sur les deux entités.

À première vue, le modèle fonctionne.

Mais derrière cette activité installée apparaît une nouvelle problématique : Jory travaille énormément sans avoir le sentiment d’avancer suffisamment sur les sujets qui comptent vraiment.

Croire être sorti de l’opérationnel… sans l’être réellement

Lorsqu’on lui demande s’il est encore très présent dans l’opérationnel, Jory répond d’abord qu’il en est sorti.

Puis la discussion se précise.

Il remplace encore parfois dans les magasins.

Il traite la facturation.

Il répond aux emails.

Il gère certaines tâches administratives.

Il intervient lorsque l’un des établissements rencontre un problème.

Jory n’est donc plus seulement derrière le comptoir, mais il reste encore fortement impliqué dans le fonctionnement quotidien de l’entreprise.

Comprendre que l’opérationnel ne se limite pas au comptoir

C’est l’un des premiers déclics.

Sortir de l’opérationnel ne signifie pas simplement arrêter de préparer des cafés.

La facturation reste de l’opérationnel.

Répondre pendant quatre heures à ses emails reste de l’opérationnel.

Gérer manuellement des fichiers reste de l’opérationnel.

Traiter les petits problèmes quotidiens reste de l’opérationnel.

Ces tâches sont moins visibles que le travail derrière le comptoir, mais elles produisent exactement le même effet : elles empêchent Jory de travailler sur le développement du groupe.

Travailler trois fois plus sans avoir le sentiment d’avancer

Cette situation finit par créer un paradoxe.

Jory explique travailler aujourd’hui trois fois plus que pendant certaines périodes où il gagnait mieux sa vie.

Et malgré cette activité, il a parfois l’impression que tout cet effort ne produit pas suffisamment de résultats.

Le problème n’est donc pas sa capacité à travailler.

Bien au contraire.

Sa forte valeur travail fait partie de ses qualités.

Mais elle peut également devenir un piège si elle l’amène à remplir chaque espace libre par une nouvelle tâche ou un nouveau projet.

Comprendre que la valeur créée compte davantage que le temps travaillé

Le consulting remet donc en question une croyance profondément ancrée.

Être occupé n’est pas nécessairement être utile à l’entreprise.

Ce n’est pas la quantité de travail réalisée par le dirigeant qui détermine sa contribution.

C’est la valeur qu’il crée.

Jory peut passer plusieurs heures à traiter ses emails.

Mais la même demi-journée consacrée à structurer une nouvelle offre, recruter un responsable ou préparer une acquisition peut générer beaucoup plus de valeur pour le groupe.

Le véritable enjeu consiste donc à utiliser son temps là où lui seul peut réellement faire la différence.

Garder uniquement les 10 % réellement stratégiques

Le principe posé pendant le consulting est radicalement simple.

Parmi toutes les tâches que Jory réalise, seule une petite partie doit réellement rester dans son périmètre.

Pour le reste, trois possibilités :

déléguer,

automatiser,

ou supprimer.

L’objectif évoqué est de concentrer son énergie sur les 10 % de tâches à forte valeur et de sortir progressivement des 90 % restantes.

Cette logique devient le filtre de toute son organisation future.

Redéfinir le véritable rôle de Jory

Jory possède une force particulièrement importante : l’humain.

Il sait fédérer.

Motiver.

Créer une ambiance.

Construire une relation avec ses équipes.

Certains collaborateurs travaillent avec lui depuis sept, huit ou dix ans.

Et lorsqu’on lui reproche quelque chose, ce n’est pas son manque de professionnalisme.

C’est justement le fait d’être devenu moins présent humainement auprès des équipes.

Son nouveau rôle ne consiste donc pas à disparaître.

Il consiste à être présent autrement.

Passer d’exécutant à fonction support de ses équipes

À long terme, Jory doit devenir une fonction support pour son organisation.

Aider les équipes à progresser.

Motiver.

Transmettre la culture.

Débloquer des problèmes.

Donner des ressources.

Développer les responsables.

Et surtout leur permettre de devenir suffisamment autonomes pour ne plus dépendre de lui au quotidien.

Sa présence doit produire un effet de levier sur vingt personnes plutôt que remplacer ponctuellement l’une d’entre elles derrière un comptoir.

Faire grandir les équipes pour pouvoir lui-même sortir

Cette évolution est également centrale dans la vision que Jory commence à construire.

Pour retrouver sa liberté, il doit permettre aux collaborateurs de prendre davantage de responsabilités.

Les équipes doivent gagner en autonomie.

Certains collaborateurs doivent devenir responsables.

D’autres pourront progressivement assurer des fonctions support ou de formation.

Ce développement interne permet à Jory de sortir davantage du fonctionnement quotidien tout en restant disponible pour accompagner l’équipe et développer les projets suivants.

Clarifier une vision encore trop floue

Le problème est cependant plus profond qu’un simple manque d’organisation.

Jory a beaucoup d’idées.

Développer Columbus.

Investir dans l’immobilier.

Créer d’autres activités.

Faire grandir sa holding.

Accompagner d’autres entrepreneurs.

Mais il n’a pas encore déterminé précisément ce qu’il souhaite réellement avoir construit dans quelques années.

La première étape consiste donc à arrêter de construire l’avenir uniquement à partir des opportunités du présent.

Partir du futur pour construire le présent

Lorsqu’il réfléchit à sa vision, Jory raisonne encore beaucoup à partir de ce qu’il sait déjà faire.

Le consulting inverse la logique.

Dans cinq ans, à quoi ressemble sa vie idéale ?

Que fait-il de ses journées ?

Combien d’établissements composent le groupe ?

Quel rôle jouent ses équipes ?

Quels investissements possède-t-il ?

Quelle liberté a-t-il retrouvée ?

Une fois cette destination définie, il devient possible de revenir en arrière et de construire les étapes nécessaires pour l’atteindre.

Faire de la liberté un véritable objectif entrepreneurial

Lorsqu’on lui demande ce qui le satisferait réellement dans cinq ans, la réponse finit par être particulièrement simple :

récupérer sa liberté.

Mais cette liberté ne signifie pas arrêter d’entreprendre.

Jory veut continuer à développer.

Créer.

Investir.

Faire grandir ses collaborateurs.

L’objectif est plutôt de ne plus subir son entreprise.

Pouvoir choisir où il consacre son temps devient donc l’un des piliers de sa nouvelle vision.

Ne plus remplir son temps avec de nouveaux projets

Jory dispose naturellement de beaucoup d’idées.

Une marque de vêtements.

L’immobilier.

La holding.

De nouveaux Columbus.

D’autres investissements.

Cette créativité constitue une force, mais elle devient dangereuse lorsqu’elle remplit chaque espace libéré.

Le consulting met ainsi en évidence qu’obtenir davantage de liberté opérationnelle n’a aucun intérêt si Jory utilise immédiatement le temps récupéré pour se disperser dans dix nouveaux projets.

Structurer son agenda pour arrêter de subir ses journées

Son organisation personnelle fonctionne encore beaucoup en réaction.

Les rendez-vous sont dans l’agenda.

Le reste reste dans sa tête.

Une demande arrive.

Un email apparaît.

Une urgence survient.

Et la journée se construit progressivement autour de ces sollicitations.

Le time blocking devient donc un outil central.

Des blocs de 90 minutes à une demi-journée.

Des priorités définies avant le début de la semaine.

Et une règle simple : ce qui n’est pas planifié n’existe pas réellement.

Passer d’objectifs flous à des OKR mesurables

Le même problème existe à l’échelle de l’équipe.

Jory fixe parfois des objectifs, mais sans véritable système de suivi.

Des tableaux sont créés.

Puis progressivement abandonnés.

Les OKR permettent de transformer une ambition globale en résultats clés mesurables.

Chaque responsable peut alors comprendre ce qu’il doit atteindre et quelles actions y contribuent.

Les objectifs individuels deviennent ainsi reliés à ceux des différents pôles, puis à l’objectif global du groupe.

Automatiser tout ce qui peut l’être

Une partie importante de la charge de Jory provient également de processus encore trop manuels.

Gestion financière.

Trésorerie.

Recrutement.

Emails.

Reporting.

Certaines tâches passent encore par Excel et demandent des saisies régulières.

La logique du consulting consiste donc à mettre en place, selon les cas :

un outil,

un process,

ou une personne.

L’objectif est que ces tâches ne nécessitent plus l’intervention quotidienne du dirigeant.

Comprendre le coût caché de quatre heures d’emails

L’exemple des emails est particulièrement révélateur.

Jory peut consacrer trois à quatre heures d’une même journée à traiter sa boîte mail.

Pris isolément, cela peut sembler nécessaire.

Mais à l’échelle d’une semaine ou d’une année, cela représente un volume considérable de temps dirigeant.

Déléguer progressivement cette gestion à une assistante pourrait lui restituer instantanément plusieurs heures chaque semaine.

Mieux exploiter les deux établissements existants avant d’accélérer

Le développement ne consiste cependant pas uniquement à ouvrir de nouveaux points de vente.

Les établissements actuels disposent encore de potentiel inexploité.

L’un des axes consiste donc à travailler sur les jours les plus faibles.

Le mardi, par exemple, apparaît comme une journée plus creuse.

Des actions simples peuvent être testées pour augmenter le trafic :

dégustations,

animations devant le magasin,

publicité locale,

offres ciblées.

Chaque initiative doit être testée puis mesurée avant d’être déployée plus largement.

Transformer le passage naturel en acquisition active

Jusqu’ici, l’acquisition repose beaucoup sur le flux naturel de clients passant devant les magasins.

Le consulting propose d’aller davantage chercher le client.

En magasin, cela peut passer par des dégustations.

En digital, par de la publicité locale.

L’idée n’est pas nécessairement d’investir massivement.

Quelques centaines d’euros mensuels peuvent suffire pour toucher régulièrement les habitants et professionnels dans la zone de chalandise.

Exploiter davantage le potentiel B2B

Un autre levier apparaît rapidement : les entreprises.

Petit-déjeuner pour une réunion.

Café pour un événement.

Livraison.

Prestation avec machine et barista.

Afterwork.

Aujourd’hui, cette activité représente moins de 5 000 € par an dans le périmètre évoqué.

Mais certains magasins du réseau atteignent des montants beaucoup plus importants, ce qui montre qu’un potentiel existe.

Créer un réseau d’ambassadeurs plutôt que recruter immédiatement un commercial

Plutôt que de constituer directement une équipe commerciale dédiée au B2B, une autre approche est imaginée.

Identifier des professionnels locaux qui travaillent déjà avec les entreprises.

Leur proposer une commission lorsqu’ils apportent un client.

Ils disposent déjà du réseau.

Déjà de la confiance.

Déjà des contacts avec les décideurs.

Ce système permettrait à Jory de développer le B2B sans supporter immédiatement le coût et la structure d’un commercial supplémentaire.

Automatiser également la prospection B2B

La réflexion va plus loin.

Plutôt que d’effectuer une prospection manuelle et chronophage, le consulting envisage une mécanique beaucoup plus automatisée.

Constituer une base d’entreprises.

Créer un contenu d’approche.

Envoyer régulièrement des messages ou newsletters.

Présenter des études de cas.

Rappeler les offres.

Puis rester présent jusqu’au moment où l’entreprise aura réellement besoin du service.

Jory retient particulièrement cette idée parce qu’elle correspond exactement à sa nouvelle logique : obtenir davantage de résultats avec moins d’implication opérationnelle.

Gagner à la fois de l’argent et de la liberté mentale

Sur ce sujet, le déclic est particulièrement fort.

Jory avait déjà envisagé le développement B2B.

Mais le modèle qu’il imaginait lui paraissait beaucoup plus chronophage et coûteux.

La stratégie proposée lui permet d’envisager une approche beaucoup plus simple, automatisée et légère.

Il résume lui-même les bénéfices en trois dimensions :

des économies financières,

davantage de liberté d’esprit,

et davantage d’automatisation.

Construire une “secret sauce” duplicable

À terme, l’objectif n’est pas seulement de faire fonctionner les deux Columbus existants.

Jory doit identifier ce qu’il fait mieux que les autres.

Management.

Culture.

Animation des équipes.

Optimisation locale.

Organisation.

Marketing.

Automatisation.

Puis transformer ces éléments en méthode.

Cette “secret sauce” pourrait ensuite être appliquée à d’autres établissements afin d’accélérer leur performance sans repartir de zéro à chaque nouvelle unité.

Racheter plutôt que toujours créer de zéro

Une autre piste change également sa perception de la croissance.

Jory pense naturellement à ouvrir de nouveaux établissements.

Mais chaque création représente du temps, des recrutements, des travaux et un risque important.

Le consulting introduit une autre possibilité : reprendre des établissements existants, déjà rentables et autonomes, puis leur appliquer ses propres leviers d’amélioration.

Cette logique pourrait permettre de développer le groupe tout en utilisant davantage le levier bancaire et la performance existante des points de vente.

Construire un groupe qui fonctionne sans l’enfermer

Le véritable enjeu de Jory n’est finalement pas de posséder toujours plus de cafés.

Il s’agit de construire un groupe capable de grandir sans que chaque nouvelle unité ajoute une nouvelle couche de contraintes à son quotidien.

Pour y parvenir, la croissance doit désormais aller de pair avec :

l’autonomie des équipes,

l’automatisation,

la structuration,

la rentabilité,

et la liberté du dirigeant.

Son nouveau filtre devient donc simple :

est-ce que cette nouvelle opportunité développe le groupe ou est-ce qu’elle m’enferme davantage dans l’opérationnel ?