Construire un cabinet à partir de zéro

En 2013, Linda Gomis décide de s’installer à Montpellier.

Elle ne reprend pas la patientèle d’un confrère.

Elle construit son activité progressivement.

Au départ, elle travaille seule, accompagnée uniquement d’un secrétariat téléphonique à distance et d’une aide opératoire pour ses journées au bloc.

Au fil des années, le cabinet grandit.

Elle achète ses locaux en 2018, recrute progressivement et développe plusieurs activités complémentaires à la chirurgie.

Douze ans plus tard, le cabinet réalise 910 000 € de chiffre d’affaires annuel et plus de 300 000 € de marge.

Un modèle performant mais encore directement lié à ses mains

Linda décrit elle-même son métier d’une manière très claire :

elle est un « artisan du corps humain ».

Cette définition résume parfaitement la problématique de son modèle.

Son expertise constitue la valeur centrale du cabinet.

Mais elle en devient également la principale limite.

Une opération nécessite sa présence.

Une injection nécessite sa présence.

Une consultation nécessite sa présence.

Son chiffre d’affaires dépend donc encore largement du nombre d’heures disponibles dans son agenda.

Préserver volontairement un équilibre de vie

Cette limite n’est toutefois pas la conséquence d’un manque de travail.

Elle résulte aussi d’un choix.

Le Dr Gomis concentre aujourd’hui son activité de chirurgienne sur trois jours par semaine.

Elle travaille environ 25 heures par semaine et prend entre 10 et 12 semaines de vacances par an.

Cette organisation lui permet notamment de conserver du temps pour ses trois enfants.

L’enjeu du consulting n’est donc surtout pas de lui demander de travailler davantage.

Il consiste à faire grandir l’entreprise sans remettre en cause cet équilibre.

Chercher de la croissance sans ajouter des heures

C’est ce qui change complètement la question stratégique.

Le sujet n’est pas :

Comment Linda peut-elle consulter davantage ?

Mais plutôt :

Comment le cabinet peut-il créer davantage de valeur même lorsque Linda n’est pas présente ?

Cette distinction transforme la manière de penser l’entreprise.

Au lieu d’optimiser uniquement le planning du chirurgien, il devient possible de travailler sur :

les équipes,

les salles disponibles,

les soins complémentaires,

les process,

l’acquisition,

les contenus,

et éventuellement d’autres professionnels.

Mieux exploiter une équipe déjà en place

Le cabinet a déjà commencé cette transformation.

Certains soins ne sont plus réalisés directement par Linda.

Son assistante prend notamment en charge :

l’épilation laser,

l’Hydrafacial,

la mésothérapie,

les peelings.

Cela permet au cabinet de générer une activité même pendant certaines journées où le Dr Gomis ne consulte pas.

Le potentiel reste toutefois encore largement inexploité.

L’agenda de l’assistante n’est pas complet et davantage d’acquisition pourrait permettre de remplir ces créneaux.

Inverser le parcours client

Un autre changement concerne la manière dont les patients découvrent les différentes prestations du cabinet.

Aujourd’hui, le parcours part encore souvent de Linda.

Le patient vient consulter le chirurgien.

Puis il est éventuellement orienté vers un soin complémentaire.

Le modèle pourrait fonctionner dans l’autre sens.

Un patient peut venir initialement pour un soin esthétique réalisé par une assistante.

Puis découvrir d’autres solutions proposées par le cabinet.

Le soin devient alors à la fois une activité rentable et une porte d’entrée vers l’écosystème global.

Construire de nouvelles activités autour du visage, du corps et des cheveux

Cette logique ouvre plusieurs pistes de développement.

Le visage constitue déjà une activité importante.

Le cabinet envisage également de structurer davantage les soins du corps autour de protocoles complémentaires à certaines interventions.

Drainage lymphatique.

Madérothérapie.

Radiofréquence.

Accompagnement post-opératoire.

Une autre piste concerne les soins capillaires et le développement d’un véritable pôle cheveux.

Chaque nouveau pôle permettrait de renforcer la valeur globale du cabinet sans augmenter proportionnellement le nombre d’heures réalisées par Linda.

Recruter pour augmenter la capacité du cabinet

Un mois après le consulting, cette réflexion commence déjà à se traduire en actions.

Linda poursuit des entretiens avec plusieurs profils en freelance.

L’idée est de pouvoir tester les compétences et l’adéquation avec les valeurs du cabinet avant d’envisager éventuellement une embauche plus durable.

Elle cherche notamment une deuxième assistante en esthétique capable de développer davantage l’activité du cabinet.

Faire fonctionner les espaces même lorsque Linda n’est pas présente

Le cabinet dispose également d’un actif important : ses locaux.

Le plateau représente environ 200 m² et plusieurs salles peuvent être disponibles lorsque Linda n’est pas présente.

Ces espaces pourraient être utilisés par d’autres professionnels.

Chirurgien collaborateur.

Médecin esthétique.

Dermatologue.

Autre spécialiste complémentaire.

L’entreprise ne reposerait alors plus uniquement sur l’agenda d’un seul médecin.

Transformer l’agenda en véritable outil de pilotage

Avant de chercher davantage de patients, encore faut-il utiliser correctement les créneaux existants.

L’agenda représente donc l’un des grands chantiers du consulting.

Linda travaille principalement trois jours.

Chaque créneau compte.

Pourtant, plusieurs typologies de rendez-vous coexistent :

première consultation,

injection,

suivi post-opératoire,

consultation préopératoire,

autres demandes.

Toutes n’ont pas nécessairement besoin d’être organisées de la même manière.

Regrouper les consultations par typologie

L’une des pistes consiste à créer des blocs spécifiques selon les rendez-vous.

Une demi-journée peut accueillir certaines consultations.

Une autre plage être réservée à une autre typologie.

Des règles permettent ensuite d’éviter qu’un type de rendez-vous bloque inutilement un créneau plus stratégique.

Cette organisation doit améliorer à la fois la productivité et la fluidité des journées.

Réduire la friction dans la prise de rendez-vous

Le site constitue un autre point de friction.

Lors du consulting, le parcours pour obtenir un rendez-vous est jugé trop complexe.

Redirections.

Création de compte.

Multiples clics.

Passage par Doctolib.

Chaque étape supplémentaire peut faire perdre une personne pourtant déjà intéressée.

Le nouvel objectif consiste donc à permettre une réservation beaucoup plus simple et directe depuis le site.

Qualifier les patients avant même leur arrivée

La simplification ne signifie cependant pas accepter toutes les demandes.

Certaines personnes prennent par exemple rendez-vous pour des actes que le Dr Gomis ne pratique pas.

Le cabinet perd alors du temps.

Le patient également.

Une meilleure qualification en amont permettrait de comprendre la demande avant le rendez-vous.

Un formulaire.

Quelques questions.

Un échange téléphonique lorsque nécessaire.

L’automatisation doit permettre de filtrer les demandes simples tout en conservant une intervention humaine sur les situations qui le nécessitent.

Automatiser sans perdre la relation humaine

C’est une distinction importante dans le cas du Dr Gomis.

L’objectif n’est pas d’automatiser toute la relation avec le patient.

La chirurgie esthétique repose fortement sur la confiance.

La proximité.

La qualité de l’échange.

L’examen.

Linda souhaite d’ailleurs continuer à voir physiquement ses patients avant une intervention.

L’automatisation doit donc supprimer les tâches répétitives, pas remplacer la relation médicale.

Automatiser les rappels et le suivi

Plusieurs actions peuvent en revanche être largement automatisées.

Rappels de rendez-vous.

Consignes.

Emails de satisfaction.

Demandes d’avis.

Certaines communications de suivi.

Un CRM peut également permettre de conserver une vision claire de l’ensemble des interactions avec chaque patient.

Cela doit à la fois réduire la charge administrative et améliorer l’expérience du patient.

Un mois plus tard : l’automatisation est déjà engagée

Lors du suivi réalisé un mois après le consulting, Linda explique avoir déjà commencé à avancer sur ces sujets.

Elle contacte plusieurs spécialistes capables de travailler sur l’automatisation tout en respectant les contraintes liées aux données médicales.

Une maquette a déjà été réalisée et le travail se poursuit notamment sur :

les rappels de rendez-vous,

les emails de satisfaction,

et différents process administratifs.

Ne plus reprendre les tâches administratives en cas d’absence

Le sujet est particulièrement important pour Linda.

Lorsqu’une secrétaire est absente, elle peut aujourd’hui se retrouver à reprendre certaines tâches elle-même.

Dans ces situations, ses journées peuvent commencer vers 7 h et se terminer vers 22 h entre l’activité médicale et toute la gestion administrative à rattraper.

Le nouvel objectif est donc clair :

les tâches répétitives doivent être suffisamment structurées pour que le cabinet continue à fonctionner sans retomber automatiquement sur elle.

Recruter une secrétaire avec une vraie logique de process

Le recrutement constitue d’ailleurs un autre changement concret.

Après plusieurs expériences insatisfaisantes, Linda met en place une démarche plus structurée.

Lors du suivi à un mois, elle a recruté une nouvelle secrétaire après avoir suivi un processus de sélection beaucoup plus rigoureux.

Le profil s’intègre rapidement au cabinet et commence notamment à reprendre l’organisation et le traitement administratif.

Refaire le site pour mieux transformer la visibilité

Un mois après le consulting, le nouveau site est également terminé et validé.

Le travail se poursuit ensuite sur :

le référencement,

les mots-clés,

la visibilité,

et le CRM.

L’objectif n’est pas simplement esthétique.

Le site doit permettre au cabinet de transformer plus efficacement sa réputation en prises de rendez-vous.

Capitaliser sur une réputation déjà très forte

Linda ne part pas de zéro en acquisition.

Le cabinet bénéficie de plus de 200 avis Google avec une note de 4,8/5.

Instagram génère également de nouvelles demandes.

Le bouche-à-oreille reste enfin particulièrement important.

La priorité n’est donc pas uniquement d’obtenir davantage de visibilité.

Il faut surtout structurer le système qui transforme cette visibilité en rendez-vous qualifiés.

Une activité social media qui commence déjà à produire des résultats

Lors du suivi à un mois, Linda constate directement l’effet de cette communication.

Elle voit augmenter ce qu’elle appelle son « pool de nouveaux patients ».

Et lorsqu’elle analyse leur provenance, les réseaux sociaux jouent un rôle croissant dans leur arrivée au cabinet.

Le potentiel est donc déjà visible.

Il reste à le structurer et à le rendre davantage prévisible.

Transformer son expertise en marque d’autorité

Linda dispose également d’un autre actif difficilement réplicable : ses années d’expérience.

Aujourd’hui, cette expertise est principalement monétisée lorsqu’elle intervient directement auprès d’un patient.

Mais elle peut également être transformée en contenu.

Livre.

Masterclass.

Capsules éducatives.

Formation.

Interventions auprès d’autres professionnels.

L’idée n’est pas de remplacer l’activité médicale.

Il s’agit de créer une deuxième manière de valoriser la même expertise.

Créer des revenus qui ne dépendent plus directement du temps

La masterclass répond notamment à cette logique.

Linda souhaite transmettre une information claire et professionnelle sur son domaine tout en pouvant générer du chiffre d’affaires grâce à cette connaissance.

Une fois créée, une ressource digitale peut être diffusée plusieurs fois sans demander le même temps de production à chaque vente.

Elle permet donc progressivement de décorréler une partie du revenu du nombre d’heures travaillées.

Éduquer avant de vendre

Cette approche est également particulièrement cohérente avec les contraintes du secteur médical.

Plutôt qu’une communication directement promotionnelle, Linda peut développer une stratégie basée sur l’information.

Expliquer une intervention.

Répondre à une question.

Présenter les différentes options.

Corriger des idées reçues.

Permettre aux patients d’être mieux informés avant même leur première consultation.

Des capsules vidéo éducatives deviennent alors à la fois un outil d’autorité et un canal d’acquisition.

Passer du cabinet du Dr Gomis à une entreprise structurée

Le changement recherché est finalement un changement de posture.

Linda restera chirurgienne.

Son expertise médicale restera au cœur du cabinet.

Mais elle est également dirigeante.

Et les deux fonctions ne nécessitent pas les mêmes compétences.

En tant que chirurgienne, elle intervient.

En tant que dirigeante, elle doit créer les systèmes permettant au cabinet de fonctionner et de grandir au-delà de ses propres mains.

Grandir sans travailler davantage

Le cabinet part déjà d’une situation particulièrement solide.

Près d’un million d’euros de chiffre d’affaires.

Plus de 300 000 € de marge.

Une forte réputation.

Une activité concentrée sur trois jours.

Un équilibre de vie qu’elle souhaite conserver.

L’objectif n’est donc pas de travailler davantage.

Il est de multiplier les leviers autour de ce qui existe déjà :

mieux remplir les agendas,

développer les soins délégués,

faire intervenir d’autres professionnels,

automatiser les process,

améliorer l’acquisition,

et transformer son expertise en contenus et produits éducatifs.