Professions libérales
Caroline Szmukler et Baptiste Chareyre dirigent Arturus Avocats. Avant leur accompagnement, le cabinet avançait encore beaucoup à l’intuition, avec une vision peu formalisée et un pilotage insuffisamment structuré.
Avant Entrepreneurs.com
La vision d’Arturus Avocats existe mais n’est pas suffisamment formalisée pour guider concrètement les décisions du cabinet.
Caroline et Baptiste pilotent encore leur activité avec un sentiment de navigation à vue et manquent d’un cadre global pour suivre leur trajectoire.
Les rôles, responsabilités et objectifs de chaque poste ne sont pas encore suffisamment structurés pour permettre un pilotage serein.
Leur expertise métier est forte, mais ils constatent qu’elle ne suffit pas à elle seule pour construire une société rentable et structurée.
Pendant Entrepreneurs.com
Documenter clairement la vision du cabinet et définir précisément la direction qu’Arturus Avocats souhaite prendre.
Transformer cette vision en objectifs concrets, suivis et mesurables.
Structurer le pilotage de chaque poste et clarifier les responsabilités au sein de l’équipe.
Passer d’une posture très opérationnelle à une véritable posture de dirigeants et de chefs d’orchestre.
Une expertise métier ne suffit pas à construire une entreprise rentable
Caroline Szmukler et Baptiste Chareyre maîtrisent leur cœur de métier.
Comme beaucoup d’entrepreneurs, ils disposent de ce qu’ils appellent une « zone de génie » : une expertise forte, dans laquelle ils excellent naturellement.
Mais au fil du développement d’Arturus Avocats, ils constatent qu’une forte compétence métier ne suffit pas à elle seule.
Diriger une entreprise suppose également de savoir définir une vision, construire une stratégie, piloter les différents postes, fixer des objectifs, structurer une équipe et suivre une trajectoire.
Avec le recul, ils résument simplement cet apprentissage : une zone de génie ne suffit pas à faire d’une société une entreprise rentable.
Passer d’une vision implicite à une vision documentée
L’un des premiers grands chantiers consiste à formaliser la vision d’Arturus Avocats.
Qui sont-ils ?
Que veulent-ils construire ?
Et surtout : vers quoi veulent-ils réellement emmener le cabinet ?
Ces questions existaient déjà en arrière-plan, mais elles n’étaient pas suffisamment structurées pour devenir un véritable outil de pilotage.
Avec l’accompagnement, Caroline et Baptiste documentent précisément leur vision.
Ils définissent ce qu’ils souhaitent faire d’Arturus Avocats et commencent à transformer cette ambition en objectifs concrets.
La question n’est plus uniquement de savoir où aller.
Elle devient : comment y aller ?
Transformer la vision en feuille de route
Une fois la direction définie, le travail se concentre sur la manière de l’atteindre.
Avec leur coach Delphine, Caroline et Baptiste structurent les différents sujets nécessaires au développement du cabinet.
Chaque grand objectif est décliné.
Les priorités sont documentées.
Les différents postes sont suivis.
Le pilotage devient beaucoup plus concret.
Ils passent progressivement d’une entreprise qui avance principalement grâce à leur expertise et à leur implication personnelle à une organisation capable de suivre une trajectoire définie.
Devenir les chefs d’orchestre de leur entreprise
Cette transformation modifie profondément leur posture de dirigeants.
Ils ne cherchent plus uniquement à faire eux-mêmes.
Ils pilotent.
Ils comparent cette évolution au passage du musicien au chef d’orchestre.
Le dirigeant doit comprendre l’ensemble, savoir qui intervient à quel moment, suivre la progression et s’assurer que chacun avance dans la bonne direction.
Le travail mené sur chaque poste leur permet justement de mieux comprendre les responsabilités de chacun et de piloter l’entreprise avec davantage de hauteur.
Sortir du brouillard
Caroline et Baptiste utilisent une image très claire pour décrire leur situation avant l’accompagnement.
Ils avaient le sentiment de naviguer dans un bateau, dans le brouillard.
Le bateau avançait, mais sans visibilité suffisante sur la trajectoire.
Aujourd’hui, leur perception est très différente.
Ils ont une carte.
Ils ont un GPS.
Ils savent quel cap maintenir.
Ils connaissent leur équipage et savent précisément quel rôle chacun doit jouer.
Cette structuration ne rend pas seulement l’entreprise plus efficace.
Elle leur apporte également davantage de sérénité dans leur rôle de dirigeants.
Accepter ses angles morts
L’un des enseignements importants de l’accompagnement concerne également leur rapport à leurs propres compétences.
Un entrepreneur peut être extrêmement compétent dans son domaine tout en ayant des angles morts sur d’autres dimensions de son entreprise.
Caroline et Baptiste considèrent aujourd’hui qu’il est essentiel d’accepter cette réalité.
Personne ne peut être excellent partout.
L’intérêt de l’accompagnement réside justement dans cette capacité à confier temporairement « l’aiguille » à quelqu’un capable d’apporter un regard extérieur.
Le coach n’a pas vocation à remplacer le dirigeant.
Il l’aide à identifier ce qu’il ne voit pas forcément seul.
Un pilotage qui produit rapidement des résultats
La structuration mise en place ne reste pas théorique.
Caroline et Baptiste constatent rapidement les effets des actions engagées.
À mi-année, Arturus Avocats a déjà atteint le niveau de chiffre d’affaires correspondant à l’ensemble de l’année précédente.
Mais pour eux, le résultat ne se limite pas à la croissance du chiffre d’affaires.
La nature même du développement a évolué.
Les clients sont davantage choisis.
La clientèle correspond mieux à la direction qu’ils souhaitent donner au cabinet.
Le développement devient donc à la fois plus rapide et plus maîtrisé.
Choisir ses clients plutôt que subir sa croissance
La croissance d’une entreprise ne dépend pas uniquement du nombre de clients signés.
Caroline et Baptiste travaillent également sur la qualité et la cohérence de leur portefeuille clients.
Leur objectif n’est plus simplement de développer leur chiffre d’affaires.
Il s’agit de construire Arturus Avocats avec des clients correspondant davantage au positionnement et à la vision du cabinet.
Cette évolution leur permet de sortir d’une logique purement opportuniste et de développer une entreprise plus cohérente avec ce qu’ils souhaitent construire à long terme.
Faire de l’accompagnement un élément incontournable du parcours entrepreneurial
Avec le recul, Caroline et Baptiste considèrent que l’accompagnement n’est pas réservé aux entreprises en difficulté.
Pour eux, un entrepreneur doit au contraire accepter très tôt qu’il possède des forces mais également des zones dans lesquelles il est moins compétent.
Chercher à tout maîtriser seul finit nécessairement par créer des angles morts.
À la question de savoir ce qu’ils diraient à un entrepreneur qui hésite encore à se faire accompagner, leur réponse est particulièrement claire.
Un mot suffit : incontournable.
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Une vision claire d’Arturus Avocats, désormais formalisée et documentée.
Un pilotage structuré de chaque poste avec des objectifs et des responsabilités mieux définis.
Le niveau de chiffre d’affaires de l’année précédente atteint dès la moitié de l’année.
Une clientèle davantage choisie et mieux alignée avec la stratégie du cabinet.
Est-ce qu’être excellent dans son métier suffit pour développer une entreprise rentable ?
Concrètement, comment structurer la vision d’une entreprise ?
À quoi sert un coach lorsque les dirigeants connaissent déjà très bien leur métier ?
Quels résultats peut apporter un meilleur pilotage de l’entreprise ?
600–700 K€
de trésorerie immobilisée identifiée dans les véhicules détenus par l’entreprise, ouvrant un levier majeur d’optimisation du business model.
15–20
véhicules vendus en moyenne chaque mois par la concession.
≈ 100 %
de taux d’occupation de l’atelier mécanique, avec jusqu’à trois semaines d’attente sur certaines prestations courantes.
23 pages
de diagnostic et de plan d’action construit à l’issue de l’immersion, avec six points critiques, des quick wins et une feuille de route sur 90 jours.
Tous
Teddy et Brice
Dirigeants d’une concession automobile / Vente de véhicules d’occasion, mécanique et location
Avenard Automobiles est une concession premium bientôt quadragénaire, exploitée par une équipe de sept personnes autour de trois activités : vente de véhicules d’occasion, mécanique et location. Malgré une activité soutenue, l’entreprise pilote encore beaucoup au feeling, avec plus de 600 000 € immobilisés dans le stock et peu de process pour arbitrer sa croissance.
400 K€
de chiffre d’affaires annuel généré par les deux activités avant même la mise en place d’une organisation réellement scalable.
50 %
du temps de Xavier consacré un mois plus tard à l’organisation, au développement et à l’industrialisation de ses entreprises.
60–100 h
de travail par semaine avant la restructuration, avec une grande partie du temps absorbée par le support, la vente et l’opérationnel.
50–70 %
de marge brute sur l’activité team building, identifiée comme l’une des offres les plus intéressantes du portefeuille.
Nutrition
Xavier
Entrepreneur dans l’événementiel culinaire
Xavier a développé Oh-Chef et OneHouseStand autour des chefs à domicile, des événements, du team building et de la location de lieux atypiques. Mais avec jusqu’à 100 heures de travail par semaine et près de 400 000 € de CA annuel, tout repose encore trop sur lui. Un mois après le consulting, environ 50 % de son temps est déjà consacré à l’organisation, au développement et à l’industrialisation.
180 K€
de chiffre d’affaires réalisé dès la première année d’activité du cabinet.
98 %
de marge annoncée sur le modèle initial, principalement grâce à une structure extrêmement légère et encore très dépendante de Stéphanie.
98 %
de taux de conversion approximatif lorsqu’elle rencontre un prospect réellement qualifié.
1er CDI
signé pour reprendre le pilotage financier et la data, première étape concrète pour sortir Stéphanie de l’opérationnel.
Services aux entreprises
Stéphanie
DAF externalisée / Dirigeante d’un cabinet de pilotage stratégique pour PME
Stéphanie a construit seule un cabinet de pilotage stratégique réalisant près de 180 000 € de chiffre d’affaires, avec une très forte marge et un taux de conversion proche de 98 %. Son défi est désormais de transformer cette expertise très dépendante d’elle en une offre structurée, délégable et récurrente, portée par une véritable équipe.
Fil :
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