Une concession bientôt quadragénaire avec trois métiers sous le même toit

Avenard Automobiles est créée en 1987.

Près de quarante ans plus tard, l’entreprise ne se limite plus à la vente de voitures.

Sur un même site coexistent trois activités :

la vente de véhicules d’occasion,

l’atelier mécanique,

et la location. Texte collé

L’entreprise bénéficie d’une vraie réputation locale, d’avis Google très positifs et d’une équipe à taille humaine.

Mais derrière cette stabilité apparente se cachent plusieurs problèmes de structure.

Sept personnes pour faire fonctionner trois activités

L’entreprise compte sept collaborateurs.

Deux dirigeants.

Un vendeur.

Deux mécaniciens.

Un chef d’atelier.

Une responsable administrative et comptable. Texte collé

Sur le papier, l’organisation paraît simple.

Dans la réalité, les rôles s’entremêlent.

Les dirigeants vendent encore.

Teddy s’occupe notamment des achats et peut intervenir sur la mécanique.

Brice reste impliqué dans la production et dans la gestion.

Tout le monde peut être interrompu.

Et une grande partie du fonctionnement repose encore sur l’adaptation permanente.

Connaître parfaitement l’automobile sans forcément maîtriser le métier de dirigeant

C’est l’un des constats exprimés directement par les associés.

Ils connaissent leur métier.

Ils connaissent les véhicules.

La vente.

La mécanique.

Le client.

Mais ils reconnaissent ne pas maîtriser nécessairement tous les outils permettant de faire grandir une entreprise.

Pilotage.

Marketing.

IA.

Process.

Management.

Data.

Le besoin d’accompagnement vient précisément de là : être bon dans son métier ne suffit plus lorsque l’entreprise change d’échelle.

Avoir plus de travail sans avoir davantage de résultats

La sensation exprimée pendant l’audit est particulièrement révélatrice.

Ils ont l’impression de travailler davantage qu’avant.

Mais pas forcément d’obtenir davantage de résultats.

Les journées sont remplies.

Les urgences s’enchaînent.

Les appels interrompent.

On part faire une chose puis une autre.

Et à la fin de la journée, beaucoup d’énergie a été dépensée sans toujours avoir avancé sur les sujets stratégiques.

Jusqu’à 20 ou 30 interruptions téléphoniques par jour

Le téléphone illustre parfaitement cette organisation.

Lorsqu’un appel arrive, plusieurs postes sonnent.

Le premier disponible décroche.

Le problème n’est pas la volonté de répondre rapidement au client.

Le problème est ce qui se passe ensuite.

Qui était l’interlocuteur ?

Pour quel besoin ?

Qui doit le rappeler ?

L’information a-t-elle été transmise ?

Avec 20 à 30 appels potentiels par jour, cette absence de système devient rapidement une source importante d’interruptions et de pertes d’information. Texte collé

Perdre un prospect entre deux bureaux

L’équipe le reconnaît elle-même.

Il arrive qu’un client rappelle en expliquant avoir déjà téléphoné plusieurs fois.

Dans certains cas, l’information n’a simplement pas atteint la bonne personne suffisamment vite.

Et dans l’automobile, deux heures peuvent suffire.

Le prospect appelle un autre garage.

Obtient une réponse.

Et le véhicule est acheté ailleurs.

Le problème n’est donc pas seulement organisationnel.

Il devient directement commercial. Texte collé

Garder le patrimoine commercial dans un petit cahier

Le vendeur suit personnellement ses prospects.

Il prend des notes.

Analyse ses échanges.

Conserve les coordonnées.

Mais une partie de ces informations reste dans son cahier papier.

Ce fonctionnement possède un risque évident.

Le prospect appartient alors davantage à la mémoire du commercial qu’à l’entreprise.

Si un véhicule correspondant à sa recherche arrive trois mois plus tard, encore faut-il se souvenir de lui.

Et si le collaborateur quitte l’entreprise, une partie de l’historique peut partir avec lui.

Comprendre que le CRM est d’abord un actif de l’entreprise

C’est toute la logique du CRM.

Il ne s’agit pas uniquement d’un logiciel informatique.

Il permet à Avenard Automobiles de construire un véritable patrimoine client.

Nom.

Recherche.

Budget.

Véhicule envisagé.

Dernier échange.

Date de relance.

Objections.

Historique.

L’information cesse d’appartenir à une personne.

Elle appartient à l’entreprise.

Aucun script commercial

Autre constat :

le commercial fonctionne largement au feeling.

Il adapte naturellement son discours au client.

Mais il n’existe pas de véritable script.

Pas de trame.

Pas de méthode documentée.

Pas de bibliothèque d’objections.

Cela fonctionne tant que les personnes expérimentées restent dans l’entreprise.

Mais cela devient un problème dès qu’un nouveau vendeur arrive.

Transformer l’expérience des anciens en manuel commercial

L’enjeu est donc de capitaliser sur près de quarante ans d’expérience.

Comment accueillir un prospect ?

Quelles questions poser ?

Comment identifier le vrai besoin ?

Comment répondre à une objection sur le prix ?

Sur le financement ?

Sur une reprise ?

Sur un délai ?

Comment relancer ?

Ces réponses existent déjà dans la tête de l’équipe.

Il faut désormais les transformer en process transmissible. Texte collé

Un atelier mécanique saturé

Le deuxième grand sujet concerne l’atelier.

Trois ponts.

Deux mécaniciens.

Un chef d’atelier.

Et quasiment 100 % d’occupation.

Pour une vidange classique, le délai d’attente peut déjà atteindre une quinzaine de jours.

Sur certains diagnostics plus spécifiques, il peut aller jusqu’à un mois. Texte collé

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, le problème de l’atelier n’est donc pas le manque de demande.

C’est sa capacité.

Être saturé tout en étant encore peu visible localement

Le paradoxe est encore plus intéressant.

Certains habitants du secteur ne savent même pas qu’Avenard Automobiles propose de la mécanique.

Le garage historique reste surtout associé à la vente automobile.

La page Google et le site Top Garage sont peu exploités.

Le référencement local peut encore être largement amélioré. Texte collé

L’atelier est donc déjà saturé alors que son acquisition locale n’est même pas réellement optimisée.

Ne pas chercher plus de clients avant d’augmenter la capacité

Dans ce contexte, lancer davantage de publicité sur la mécanique immédiatement aurait peu de sens.

Plus de demande ne ferait qu’allonger les délais.

La priorité consiste plutôt à augmenter la capacité de production.

Organisation.

Recrutement.

Process.

Productivité.

Puis seulement ensuite accélérer la visibilité.

Garder en permanence les recrutements critiques ouverts

La mécanique dépend fortement de profils difficiles à recruter.

Une des recommandations consiste donc à ne pas attendre le départ d’un salarié ou l’apparition d’un besoin urgent.

Les annonces de mécanicien et de chef d’atelier doivent rester ouvertes.

L’objectif n’est pas nécessairement d’embaucher demain.

Il est de constituer en permanence un vivier et de savoir quels talents sont disponibles sur le marché. Texte collé

Faire remonter les solutions directement du terrain

L’audit montre également que les collaborateurs ont eux-mêmes des idées.

À l’atelier, un problème très simple existe autour des clés de véhicules.

Elles ne sont pas toujours rangées au bon endroit pendant les réparations.

La solution finit par émerger directement du terrain : conserver la pochette et la clé sur le pont concerné.

Simple.

Pratique.

Immédiatement applicable.

Ce type d’amélioration montre que l’équipe ne manque pas d’idées.

Elle manque surtout d’un cadre dans lequel les partager et les appliquer.

Installer une vraie réunion hebdomadaire

Les mécaniciens demandent eux-mêmes davantage de réunions.

Pas des réunions longues et inutiles.

Mais un rendez-vous régulier permettant de :

faire remonter les problèmes,

proposer des améliorations,

contrôler l’application des décisions,

et éviter d’oublier les sujets évoqués un mois auparavant. Texte collé

La réunion devient donc un outil d’amélioration continue.

Piloter trois activités comme trois business units

Le troisième grand problème est financier.

Aujourd’hui, les chiffres sont principalement regroupés dans un tableau Excel maison.

Chiffre d’affaires.

Charges.

Salaires.

Marges mensuelles.

Cela permet d’avoir une lecture globale.

Mais pas nécessairement de prendre des décisions stratégiques précises.

Or vente, mécanique et location sont trois modèles économiques très différents.

Découvrir que la location perd environ 1 500 € par mois

Lorsque les coûts sont réellement affectés à l’activité location, le résultat apparaît.

Environ 1 500 € de perte par mois.

Royalties.

Assurances.

Prêts des véhicules.

Temps du vendeur.

Le chiffre d’affaires existe.

Mais il ne suffit pas à absorber les charges. Texte collé

Le plus important n’est d’ailleurs pas la perte elle-même.

C’est le fait que l’entreprise ait continué à exploiter cette activité sans disposer jusque-là d’un véritable outil permettant d’arbitrer clairement son avenir.

Comprendre qu’un chiffre d’affaires peut masquer une mauvaise activité

C’est le danger lorsqu’une entreprise possède plusieurs pôles.

Une activité très rentable peut compenser une activité déficitaire.

Le résultat global paraît acceptable.

Mais personne ne sait vraiment ce qui crée ou détruit de la valeur.

Le pilotage doit donc désormais descendre au niveau de chaque business unit.

Combien rapporte la vente ?

La mécanique ?

La location ?

Avec quelles ressources ?

Quelle marge ?

Quelle trésorerie immobilisée ?

Plus de 600 000 € qui dorment sur le parking

Le chiffre le plus spectaculaire concerne toutefois le parc.

Environ 80 % des véhicules présents appartiennent à l’entreprise.

Cela représente 600 000 à 700 000 € de trésorerie immobilisée. Texte collé

Cet argent est physiquement visible.

Il est garé dehors.

Et tant qu’un véhicule ne se vend pas, le capital reste bloqué.

Payer deux fois pour le stock

Un véhicule immobilisé coûte de deux manières.

D’abord par sa dépréciation.

Un véhicule qui reste plusieurs mois perd progressivement de la valeur.

Ensuite par le coût d’opportunité.

Les dizaines de milliers d’euros utilisés pour acheter cette voiture ne peuvent pas servir à :

recruter,

faire du marketing,

investir dans l’atelier,

ou simplement renforcer la trésorerie.

Vendre sans posséder systématiquement le véhicule

C’est là qu’apparaît l’un des changements de business model les plus intéressants.

Pourquoi l’entreprise devrait-elle nécessairement acheter elle-même chaque véhicule qu’elle commercialise ?

Elle possède déjà :

une réputation,

une expertise,

des outils de diffusion,

un vendeur,

un réseau,

des clients.

Elle peut donc également agir comme intermédiaire.

Réintroduire le dépôt-vente sous une forme différente

Le dépôt-vente n’est pas nouveau pour l’équipe.

Elle l’a même déjà pratiqué.

Mais la proposition va plus loin :

développer un dépôt-vente virtuel.

Le propriétaire conserve son véhicule.

Avenard Automobiles réalise les photos, l’annonce, la qualification, la commercialisation et la vente.

Le véhicule est présenté sur rendez-vous.

L’entreprise exploite ainsi son savoir-faire commercial sans immobiliser le capital nécessaire à l’achat du véhicule.

Créer de la marge sans immobiliser de trésorerie

Le potentiel évoqué pendant le consulting se situe autour de 2 000 à 3 000 € de marge brute par véhicule dans ce type de modèle.

Mais il est important de le présenter pour ce qu’il est :

une projection de business model à tester, et non un résultat déjà réalisé.

L’intérêt réside surtout dans la comparaison.

Même expertise.

Même marché.

Même client.

Mais zéro trésorerie immobilisée dans l’achat du véhicule.

Commencer avec trois à cinq véhicules

Le plan n’est pas de transformer immédiatement tout le parc.

Le quick win proposé est beaucoup plus simple.

Créer un contrat type.

Identifier trois à cinq véhicules de partenaires.

Les commercialiser sans les stocker.

Puis mesurer.

Nombre de leads.

Conversion.

Marge.

Temps consacré.

Satisfaction.

L’entreprise peut alors décider à partir de faits plutôt qu’à partir de ses anciennes expériences.

Construire des KPI avant de décider

C’est finalement le fil rouge de toute la journée.

Avenard Automobiles possède déjà beaucoup de données.

Les plateformes d’annonces remontent :

les vues,

les appels,

les contacts.

La comptabilité contient les marges.

L’atelier connaît les délais.

Les équipes connaissent les problèmes.

Mais ces données ne sont pas encore suffisamment consolidées.

Le premier travail consiste donc à construire un nombre limité de KPI réellement suivis. Texte collé

Passer du feeling au pilotage

Aujourd’hui, lorsque l’entreprise doit décider entre :

acheter davantage de véhicules,

développer la location,

recruter à l’atelier,

faire de la publicité,

ou investir ailleurs,

elle ne dispose pas toujours des chiffres nécessaires pour arbitrer.

C’est pour cela que la responsable administrative reconnaît elle-même que l’entreprise pilote encore largement « au feeling ». Texte collé

La priorité devient donc de transformer l’information existante en véritable outil de décision.

Sortir les dirigeants de l’urgence permanente

Cette structuration financière ne suffit pas si Teddy et Brice n’ont jamais le temps de la regarder.

Leur quotidien reste absorbé par :

les livraisons,

les véhicules,

les clients,

les pièces,

les appels,

les problèmes de terrain.

L’un d’eux décrit même une répartition personnelle proche de 90 % professionnel / 10 % personnel, avec six jours de travail sur sept. Texte collé

L’entreprise doit donc également protéger le temps de ses dirigeants.

Prendre rendez-vous avec soi-même

La recommandation est très concrète.

Un rendez-vous stratégique doit être traité exactement comme un rendez-vous client.

Bloqué dans l’agenda.

Protégé.

Non annulé à cause d’un appel.

Le dirigeant doit alterner entre trois postures :

l’opérateur qui exécute,

le manager qui organise,

et le dirigeant qui construit la suite.

Sans temps réservé à la troisième, l’entreprise entretient uniquement le quotidien.

Digitaliser ce qui repose encore sur le papier

Post-it.

Cahiers.

Bons de livraison.

Documents physiques.

Une partie importante de l’organisation repose encore sur des supports papier.

Le papier n’est pas problématique par principe.

Il le devient lorsque l’information ne peut pas être facilement :

retrouvée,

partagée,

analysée,

automatisée.

L’objectif est donc de digitaliser en priorité les flux où la perte d’information crée directement du temps perdu ou du chiffre d’affaires perdu.

Gagner une journée par mois sur les bons de livraison

Un exemple très concret apparaît côté administratif.

Chaque mois, plusieurs heures sont nécessaires pour rapprocher les bons de livraison et les factures fournisseurs.

La charge évoquée représente environ huit heures.

Soit une journée entière de travail.

C’est exactement le type de tâche pour lequel l’automatisation ou l’IA peut créer un gain immédiat. Texte collé

Passer pratiquement de zéro usage de l’IA à des cas très concrets

Au moment de l’audit, l’intelligence artificielle est quasiment absente de l’entreprise.

Son potentiel apparaît pourtant sur de nombreux sujets :

traitement documentaire,

analyse,

photos des véhicules,

site internet,

process,

recrutement,

reporting,

réunions.

L’enjeu n’est pas d’installer de l’IA partout pour suivre une mode.

Il est d’utiliser les outils lorsqu’ils suppriment une tâche manuelle ou rendent un process plus fiable.

Commencer par des victoires visibles

Le plan d’action ne cherche volontairement pas à lancer vingt transformations simultanément.

L’entreprise est déjà très occupée.

La priorité consiste donc à obtenir rapidement quelques résultats visibles.

Réunions.

Process.

Dépôt-vente virtuel.

Recrutement.

Amélioration de la présentation des véhicules.

Puis seulement ensuite approfondir les KPI, le CRM et le pilotage financier.

Construire un plan sur 90 jours

L’audit débouche sur un diagnostic de 23 pages.

Six points critiques ressortent notamment :

l’absence de KPI et d’OKR,

le faible pilotage financier,

la faiblesse digitale,

l’absence de CRM,

les interruptions téléphoniques,

et la quasi-absence d’IA. Texte collé

Le plan est organisé sur 90 jours afin de transformer progressivement ces constats en actions.

Structurer avant de vouloir grossir

C’est finalement le principal enseignement du cas Avenard Automobiles.

L’entreprise possède déjà :

un nom connu,

des clients,

un atelier rempli,

un stock,

une équipe,

une expertise.

Son problème n’est pas d’abord de « faire plus ».

Il est de mieux exploiter ce qui existe déjà.

Réduire les fuites.

Libérer du cash.

Piloter la rentabilité.

Documenter les process.

Améliorer la transmission de l’information.

Puis seulement ensuite remettre davantage de volume dans la machine.