Professionnels de la Santé
Cédric Savy dirige Cheng Xin, une école de médecine traditionnelle chinoise reprise en 2020 après y avoir lui-même été élève. Malgré une expertise reconnue, un partenariat universitaire en Chine et une forte marge brute, Cédric s’est progressivement retrouvé au centre de tous les sujets : administratif, organisation, commercial, gestion des équipes et pilotage. Sa surcharge de travail l’amène jusqu’aux portes du burn-out, tandis qu’il ne se verse plus de rémunération depuis plus d’un an. L’accompagnement marque un changement de posture : restructuration de l’organisation, délégation, travail sur l’acquisition et la rentabilité, mais également réflexion sur son rapport au profit. Quelques semaines plus tard, Cédric explique avoir repris le contrôle de son agenda, retrouvé du temps pour sa famille et le sport, engagé la refonte de ses outils et de son site et poursuivi la sortie de l’opérationnel.
Avant Entrepreneurs.com
Cédric est devenu « l’homme-orchestre » de Cheng Xin et reste impliqué dans trop de tâches opérationnelles et administratives, au détriment de sa fonction de dirigeant.
Sa surcharge de travail est devenue suffisamment importante pour qu’il décrive lui-même sa situation comme proche du burn-out.
Malgré une forte marge brute, l’entreprise manque de rentabilité disponible et Cédric ne se verse plus de salaire depuis plus d’un an. Le transcript met notamment en évidence le paradoxe d’une marge d’environ 65 % sans rémunération pour le dirigeant.
L’acquisition repose encore principalement sur le bouche-à-oreille, tandis que le site, les réseaux sociaux et l’emailing sont sous-exploités.
Pendant Entrepreneurs.com
Sortir Cédric de l’opérationnel et de l’administratif pour lui permettre de reprendre pleinement sa place de dirigeant et de visionnaire.
Restructurer l’organigramme et clarifier les rôles, les responsabilités et les recrutements nécessaires.
Construire un véritable système commercial et digital pour ne plus dépendre essentiellement du bouche-à-oreille.
Améliorer la rentabilité de l’entreprise et réconcilier mission, croissance et profit afin que Cédric puisse également se rémunérer.
Une école reconnue, mais un dirigeant devenu indispensable à tout
Cheng Xin dispose d’une véritable expertise.
L’école existe depuis le début des années 2000 et Cédric Savy en reprend la direction en 2020, après avoir lui-même suivi son enseignement.
Au fil des années, il développe les programmes, travaille les reconnaissances, structure des partenariats et fait évoluer l’école.
Mais en parallèle, une autre réalité s’installe.
Cédric devient progressivement indispensable à presque tout.
Administratif.
Organisation.
Gestion des équipes.
Commercial.
Décisions.
Suivi des étudiants.
Son implication lui permet pendant un temps de faire avancer l’entreprise, mais finit également par en devenir l’une des principales limites.
Quand la passion pour la mission conduit au sacrifice personnel
La mission de Cheng Xin tient profondément à cœur à Cédric.
Former des praticiens compétents et responsables, préserver la qualité de l’enseignement et faire progresser la reconnaissance de la médecine traditionnelle chinoise constituent des moteurs extrêmement forts.
Mais cette implication finit par prendre une autre forme.
Cédric réinvestit dans l’école.
Il absorbe les difficultés.
Il accepte de ne pas se rémunérer.
Et il continue à prendre sur lui une grande partie de la charge de travail.
Lors du consulting, il explique ne plus se verser de salaire effectif depuis plus d’un an et vivre sur ses économies.
Sa surcharge de travail avant l’accompagnement est telle qu’il la décrit comme étant « limite burn-out ».
Une expertise qui ne se traduit pas suffisamment en résultats économiques
Le paradoxe de Cheng Xin apparaît rapidement.
L’entreprise dispose d’une forte expertise.
Son programme bénéficie d’une reconnaissance importante.
L’école présente une part significative des candidats français à l’examen national.
Elle dispose d’une forte marge brute.
Et pourtant, son dirigeant ne se rémunère plus.
Le problème n’est donc pas uniquement de vendre davantage.
Multiplier le chiffre d’affaires sans transformer le fonctionnement de l’entreprise pourrait simplement multiplier les charges et la complexité.
La vraie question devient : comment transformer l’expertise existante en une entreprise réellement rentable et structurée ?
Le consulting met notamment en évidence une marge d’environ 65 %, tout en constatant que Cédric reste financièrement sur une « ligne de zéro ».
Passer de l’homme-orchestre au dirigeant
L’un des premiers enjeux consiste à changer la place de Cédric dans l’entreprise.
Il ne peut plus continuer à être la personne qui traite chaque problème, suit chaque dossier et intervient sur chaque sujet.
Le travail commence donc par l’organisation.
L’organigramme est repris à partir d’une page blanche.
Qui fait quoi ?
Quels postes peuvent être occupés par l’équipe actuelle ?
Quels profils doivent être recrutés ?
Dans quel ordre ?
À quel coût ?
Et avec quel impact sur la rentabilité ?
Cette réflexion doit permettre à Cédric de ne plus construire l’entreprise autour de lui-même, mais autour de fonctions et de responsabilités clairement définies.
Déléguer ce qui n’a plus besoin d’être fait par le dirigeant
Le diagnostic est particulièrement clair sur les tâches administratives.
Dossiers de financement.
Gestion documentaire.
Facturation.
Contrats.
Emails.
Planning.
Organisation logistique.
Coordination.
Une grande partie de ces tâches ne nécessite pas l’intervention de Cédric.
Elles ont pourtant une conséquence directe : elles consomment son temps et son énergie sans créer suffisamment de valeur stratégique.
L’objectif est donc de les déléguer progressivement, puis de faire de même sur une partie du commercial et du suivi opérationnel.
Cédric doit conserver les décisions stratégiques, les partenariats clés, la vision pédagogique et les sujets pour lesquels son expertise apporte réellement de la valeur.
Repenser complètement l’acquisition
Le second grand chantier concerne le développement commercial.
Jusqu’ici, Cheng Xin bénéficie essentiellement de sa réputation.
Le bouche-à-oreille fonctionne.
Les anciens élèves parlent de l’école.
La qualité des formations crée naturellement des recommandations.
Mais ce modèle rend la croissance peu prévisible.
Si le flux de recommandations ralentit, le nombre d’inscriptions peut lui aussi diminuer.
Le digital doit donc devenir un véritable canal d’acquisition.
Simplifier une offre devenue difficile à comprendre
Le site de Cheng Xin reflète également la complexité accumulée avec les années.
Beaucoup d’offres.
Beaucoup d’informations.
Des prix visibles.
Plusieurs parcours.
Et aucune direction suffisamment évidente pour un prospect qui découvre l'école.
Le travail recommandé consiste à simplifier.
Une offre principale.
Une promesse claire.
Un appel à l’action central.
Puis un véritable parcours commercial permettant d’identifier le besoin du prospect et de l’orienter vers la bonne solution.
Le consulting envisage notamment la refonte du site et du tunnel, ainsi que la mise en place d’un système de closing externalisé pour que Cédric n’ait plus à gérer personnellement l’ensemble du processus de vente.
Faire du digital un moteur de croissance
Le potentiel est d’autant plus important que Cheng Xin part de loin en matière de communication.
Son expertise existe déjà.
Sa réputation existe déjà.
Des milliers d’anciens élèves constituent déjà une base de contacts.
Mais ces ressources ne sont encore que très peu utilisées commercialement.
L’idée est donc moins de créer une nouvelle crédibilité que de rendre visible celle qui existe déjà.
Site.
Contenus.
Emailing.
Tunnel.
Webinaires ou VSL.
Suivi commercial.
Relances.
Le marketing doit progressivement devenir un système plutôt qu’une succession d’actions ponctuelles.
Se réconcilier avec la rentabilité
Mais le changement le plus profond ne concerne pas un outil.
Il concerne la posture de Cédric.
Pendant des années, sa priorité est d’abord la mission.
La transmission.
Les élèves.
La qualité pédagogique.
L’entreprise passe après.
Au cours du consulting, il identifie progressivement une peur : celle que gagner davantage d’argent puisse être perçu comme une forme d’égocentrisme incompatible avec sa mission.
Cette prise de conscience devient un véritable déclic.
Quelques semaines plus tard, il explique avoir compris qu’au contraire, la rentabilité peut être un levier permettant d’investir davantage et d’aider plus de personnes.
Comprendre que le profit peut servir la mission
Pour Cédric, cette évolution est essentielle.
Une entreprise rentable peut investir.
Recruter.
Développer de nouveaux programmes.
Améliorer son enseignement.
Communiquer davantage.
Toucher plus d'étudiants.
Et potentiellement contribuer davantage encore à la reconnaissance de la médecine traditionnelle chinoise.
Le profit ne vient donc pas nécessairement s’opposer à la mission.
Il peut lui donner davantage de moyens.
Cette nouvelle manière de voir l’entreprise permet à Cédric de commencer à sortir d’une logique de sacrifice personnel pour entrer dans une véritable logique de dirigeant.
Structurer avant de chercher à grandir
La croissance ne doit toutefois pas venir ajouter davantage de chaos.
C’est pourquoi la priorité n’est pas simplement d’augmenter le chiffre d’affaires.
Il faut d’abord construire l’organisation capable d’absorber cette croissance.
Équipe.
Organigramme.
Délégation.
Commercial.
Outils.
Pilotage financier.
Puis seulement accélérer.
Comme le résume le diagnostic réalisé pendant le consulting : « l’homme-orchestre, ça dure un temps mais pas 20 ans ».
Quelques semaines plus tard : une transformation déjà visible
Le suivi réalisé quelques semaines après le consulting montre que le changement ne reste pas théorique.
Cédric explique s’être réellement mis à piloter son entreprise.
Il restructure son agenda.
Ses semaines disposent désormais d’une véritable routine.
Et ce changement professionnel produit également un effet très concret dans sa vie personnelle.
Il reprend le sport.
Il retrouve du temps avec sa famille et son enfant.
Sa femme elle-même constate la transformation.
Pour Cédric, l’impact est suffisamment important pour qu’il résume le changement de manière très directe : l’accompagnement a profondément transformé sa vie.
Continuer à simplifier et restructurer l’entreprise
Dans les semaines qui suivent, d’autres chantiers avancent également.
Cédric travaille sur la simplification de ses outils de gestion.
Il prépare la migration vers une solution plus centralisée.
Il programme ses journées portes ouvertes.
Et il finalise la refonte de son site avec une approche plus commerciale, une expérience plus fluide et un parcours plus simple.
La transformation n’est donc pas encore terminée.
Mais le changement de direction est engagé.
Reprendre sa place de visionnaire
Le véritable enjeu de Cheng Xin n’est finalement pas de transformer Cédric en quelqu’un d’autre.
Son expertise.
Sa bienveillance.
Sa vision de la transmission.
Et son exigence pédagogique restent précisément les forces qui ont permis à l’école d’arriver jusque-là.
L’objectif est plutôt de supprimer tout ce qui l’empêche de consacrer son énergie à ces forces.
Moins d’administratif.
Moins de dispersion.
Moins de tâches opérationnelles.
Plus de pilotage.
Plus de stratégie.
Plus de vision.
Et une entreprise suffisamment rentable pour soutenir durablement la mission qu’il cherche à développer.
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Une prise de conscience forte sur la nécessité de réconcilier mission, rentabilité et rémunération du dirigeant.
Une organisation progressivement restructurée pour réduire la dépendance de l’entreprise à Cédric et lui permettre de sortir de l’opérationnel.
Une stratégie commerciale et marketing clarifiée autour d’une offre plus lisible, d’un nouveau parcours client et d’un véritable système d’acquisition.
Quelques semaines après le consulting, une amélioration concrète de son organisation et de sa vie personnelle : semaines structurées, reprise du sport et davantage de temps consacré à sa famille.
Comment sortir de l’opérationnel lorsqu’une entreprise dépend fortement de son dirigeant ?
Une entreprise peut-elle avoir une bonne marge mais manquer de rentabilité pour son dirigeant ?
Pourquoi développer une stratégie d’acquisition lorsqu’une entreprise fonctionne déjà grâce au bouche-à-oreille ?
Est-ce que rechercher davantage de rentabilité peut être compatible avec une entreprise à mission ?
Près de 1 M€
de chiffre d’affaires annuel atteint en seulement trois ans d’activité.
+500
adhérents répartis sur les deux salles de sport de La Réunion.
2 sites
déjà ouverts à Saint-Denis et Sainte-Marie, avec un modèle destiné à être dupliqué.
6 mois
pour passer à une organisation plus structurée, avec davantage de marge, moins de chaos et une meilleure visibilité sur le développement.
Tous
Damien
Dirigeant / Fondateur d’un concept de salles de sport premium
Damien est le fondateur de Switch Lab, un concept de boutique gym premium implanté à La Réunion. En trois ans, il développe deux salles, fédère plus de 500 adhérents et construit en parallèle Gram, une marque de restauration pensée pour prolonger l’expérience autour du sport et de l’alimentation. L’ensemble génère près d’un million d’euros de chiffre d’affaires annuel. Mais derrière cette croissance, plusieurs fragilités apparaissent : une acquisition peu rentable, une expérience client qui devient plus difficile à maintenir, une forte dépendance au dirigeant et un modèle encore insuffisamment standardisé pour être répliqué sereinement. Six mois après le consulting, Damien décrit une entreprise plus structurée, avec des pôles clairement identifiés, des équipes qui connaissent leurs missions et leurs objectifs, davantage de marge, moins de chaos et une meilleure visibilité sur la suite.
100 %
de réussite à l’examen national pour les élèves présentés par Cheng Xin.
35 sur 90
candidats à l’examen national 2024 provenaient de Cheng Xin, soit plus d’un tiers des élèves présentés en France.
×2
sur le chiffre d’affaires historique de l’école, passé d’environ 450 000 € lors de la reprise à environ 900 000 € dans les premières années suivant celle-ci.
Quelques semaines
pour constater un changement concret dans son organisation personnelle : semaines structurées, reprise du sport et davantage de temps consacré à sa famille.
Professionnels de la Santé
Cédric Savy
Dirigeant d’une école de médecine traditionnelle chinoise
Cédric Savy dirige Cheng Xin, une école de médecine traditionnelle chinoise reprise en 2020 après y avoir lui-même été élève. Malgré une expertise reconnue, un partenariat universitaire en Chine et une forte marge brute, Cédric s’est progressivement retrouvé au centre de tous les sujets : administratif, organisation, commercial, gestion des équipes et pilotage. Sa surcharge de travail l’amène jusqu’aux portes du burn-out, tandis qu’il ne se verse plus de rémunération depuis plus d’un an. L’accompagnement marque un changement de posture : restructuration de l’organisation, délégation, travail sur l’acquisition et la rentabilité, mais également réflexion sur son rapport au profit. Quelques semaines plus tard, Cédric explique avoir repris le contrôle de son agenda, retrouvé du temps pour sa famille et le sport, engagé la refonte de ses outils et de son site et poursuivi la sortie de l’opérationnel.
12 000
clients uniques accueillis sur une année.
89 %
de taux d’occupation annoncé pour le concept.
2 M€
levés pour financer la prochaine phase de développement de Nowmade.
30 %
de marge, obtenue alors que l’acquisition repose encore très peu sur le marketing et les réseaux sociaux.
Tous
Amin
Coliving Premium
Amin développe Nowmade, un concept de coliving premium à Dubaï destiné notamment aux entrepreneurs, digital nomads et personnes venant s’installer aux Émirats. Parti d’un problème qu’il avait lui-même rencontré en arrivant à Dubaï, il a construit un modèle combinant hébergement, espaces partagés, coworking et capsules privatives. Deux ans après le lancement, le concept est validé : 12 000 clients uniques sur l’année, 89 % d’occupation, 30 % de marge et 2 millions d’euros levés pour financer la prochaine phase de développement. Son principal enjeu n’est désormais plus de prouver que le modèle fonctionne, mais de réussir à le rendre réplicable, à structurer l’entreprise et à sortir progressivement de l’opérationnel pour endosser pleinement son rôle de CEO.
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