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Une croissance qui change complètement les règles du jeu

Pendant plusieurs années, Éric Moler développe progressivement son bureau d’ingénierie.

Puis la croissance accélère brutalement.

En quelques mois, Oval & Partner passe d’une entreprise habituée à évoluer sur des volumes de quelques centaines de milliers de francs à une structure dépassant le million de chiffre d’affaires.

L’entreprise atteint environ 1,2 million de CHF alors que l’année n’est pas encore arrivée à sa moitié.

Éric revoit donc ses ambitions à la hausse avec un objectif de 3 millions.

Mais cette accélération fait émerger une question essentielle : l’entreprise est-elle réellement prête à absorber cette croissance ?

Comprendre qu’une entreprise à 3 millions ne se pilote pas comme une entreprise à 500 000

Les problèmes changent avec la taille de l’entreprise.

À quelques centaines de milliers de chiffre d’affaires, Éric peut encore intervenir personnellement sur de nombreux sujets.

À plusieurs millions, cette organisation devient impossible.

La croissance entraîne de nouveaux enjeux :

Recrutement.

Management.

Rentabilité.

Process.

Culture.

Automatisation.

Délégation.

L’objectif n’est donc plus uniquement de continuer à vendre.

Il faut revoir les fondations de l’entreprise pour s’assurer que sa structure puisse suivre la trajectoire commerciale.

Sortir progressivement des projets clients

L’un des constats les plus importants concerne directement le rôle d’Éric.

Malgré sa position de dirigeant, il reste encore chef de projet sur certains dossiers.

Il échange avec les équipes.

Il intervient dans les arbitrages.

Il reprend parfois naturellement le lead lorsqu’il revient dans l’entreprise.

Le paradoxe est pourtant clair : lorsqu’il s’absente, certains collaborateurs se débrouillent très bien seuls.

Son retour peut alors recréer involontairement une dépendance.

Le véritable projet d’Éric doit progressivement devenir Oval elle-même, plutôt que chacun des projets clients.

Faire évoluer sa posture de dirigeant

Cette transformation demande à Éric de changer la manière dont il se voit dans l’entreprise.

Il reconnaît lui-même avoir mis du temps à assumer complètement sa posture de dirigeant et de leader.

Pourtant, lorsqu’il se repositionne dans ce rôle, il constate que cela lui fait du bien et apporte également davantage de clarté autour de lui.

Le dirigeant n’a pas besoin d’être celui qui résout chaque problème.

Il doit créer le système permettant aux autres de les résoudre.

Clarifier enfin qui est responsable de quoi

Depuis plusieurs années, Éric réfléchit aux rôles et aux responsabilités.

Il sait intuitivement qu’ils doivent être clarifiés, mais éprouve des difficultés à traduire cette vision dans une organisation réellement lisible.

Le travail sur l’organigramme devient donc un élément central du consulting.

Qui pilote les opérations ?

Qui gère les chefs de projet ?

Qui peut prendre une décision sans consulter Éric ?

Jusqu’à quel montant ?

Quand faut-il faire remonter une alerte ?

Cette clarification doit transformer une équipe composée de personnes compétentes en une véritable organisation autonome.

Ne plus confondre délégation et transfert de tâches

Déléguer ne signifie pas simplement demander à quelqu’un d’exécuter une action.

Une véritable délégation suppose de transférer un périmètre de responsabilité.

Le collaborateur doit savoir :

ce qu’il doit obtenir,

les décisions qu’il peut prendre,

les ressources dont il dispose,

les limites dans lesquelles il peut agir,

et les situations qui doivent être remontées.

Cette approche doit permettre à Éric de ne plus être sollicité pour chaque arbitrage opérationnel.

Accepter qu’être bienveillant n’empêche pas d’être exigeant

Un autre sujet important apparaît dans la manière dont Éric manage son équipe.

Il se décrit comme quelqu’un de gentil, très humain, avec une organisation qui fonctionne presque sur un mode familial.

Mais cette bienveillance peut parfois rendre plus difficile le cadrage d’un collaborateur qui ne répond pas aux attentes.

Le consulting l’amène à sortir de l’opposition entre deux extrêmes :

être gentil,

ou être autoritaire.

Il peut rester profondément bienveillant tout en étant exigeant, en fixant des objectifs et en recadrant lorsque cela est nécessaire.

Donner une chance de progresser grâce à des objectifs clairs

Cette nouvelle posture se traduit notamment par l’introduction d’OKR.

Plutôt que d’attendre qu’une situation devienne suffisamment mauvaise pour devoir se séparer d’un collaborateur, Éric peut créer des étapes intermédiaires.

Clarifier l’attendu.

Mesurer les résultats.

Faire un point.

Recadrer.

Donner la possibilité de progresser.

Puis prendre une décision sur des éléments objectifs.

Pour Éric, cette méthode permet de concilier son attachement à l’humain avec les exigences nécessaires au développement de l’entreprise.

Construire un processus de recrutement plus performant

L’hypercroissance nécessite également de recruter rapidement de nouveaux talents.

Mais Éric ne peut pas consacrer plusieurs heures à chaque candidature.

Le recrutement est donc repensé comme un véritable tunnel.

Diffusion ciblée des offres.

Premier filtrage.

Analyse des candidatures.

Vidéo de présentation.

Évaluation selon une scorecard.

Puis entretien uniquement avec les profils réellement pertinents.

L’objectif est d’investir son temps uniquement là où il apporte de la valeur.

Un mois plus tard : 20 à 25 candidats déjà traités

Le suivi réalisé après le consulting montre que cette approche a rapidement été mise en œuvre.

Éric lance une première vague de recrutement et traite 20 à 25 candidatures en utilisant le nouveau processus.

Les vidéos sont analysées en externe et il peut filtrer les candidats avant même de rencontrer qui que ce soit.

Il identifie également un stagiaire ingénieur pour le début d’année suivante.

Le recrutement devient ainsi beaucoup plus systématique et moins dépendant de son temps disponible.

Repenser complètement l’organigramme

Éric identifie le travail sur l’organigramme comme l’un de ses principaux déclics.

Le premier dessin reflète l’organisation existante et montre à quel point il reste encore ancré dans l’opérationnel.

Le second représente l’entreprise qu’il souhaite construire.

Cette simple représentation lui permet de visualiser concrètement l’écart entre les deux organisations et le chemin nécessaire pour passer de l’une à l’autre.

Quelques semaines plus tard, il confirme avoir refait son organisation et clarifié les postes ainsi que les possibilités d’évolution de chacun.

Faire de la marge une priorité aussi importante que le chiffre d’affaires

Une croissance importante n’a que peu d’intérêt si elle détruit la rentabilité.

L’analyse financière fait apparaître un potentiel de marge brute d’exploitation autour de 23 %.

Mais plusieurs éléments viennent presque totalement l’absorber :

projets déficitaires,

retards de facturation,

impayés potentiels,

charges exceptionnelles.

La marge peut ainsi tomber autour de 0 à 5 %.

L’objectif devient donc de corriger ces fuites avant de chercher uniquement à augmenter encore le chiffre d’affaires.

Identifier rapidement les projets déficitaires

Dans un bureau d’ingénierie, chaque dossier doit être considéré comme une unité économique.

Combien d’heures sont prévues ?

Combien sont réellement consommées ?

Quel est le coût des ressources mobilisées ?

Le projet reste-t-il dans le budget initial ?

Lorsqu’un dossier commence à dépasser ses limites, il faut pouvoir le détecter rapidement.

L’enjeu est d’éviter qu’un chiffre d’affaires important masque des projets qui détruisent silencieusement la marge globale de l’entreprise.

Automatiser une organisation devenue trop complexe pour Excel

L’entreprise pilote déjà une soixantaine de projets et travaille avec plusieurs salariés ainsi qu’un réseau important de prestataires.

À cette échelle, les outils historiques commencent à montrer leurs limites.

Et si l’objectif est demain de gérer beaucoup plus de projets, cette limite deviendra encore plus importante.

Éric décide donc de faire évoluer son environnement technologique.

Un mois après le consulting, il explique avoir changé de CRM en une semaine et être passé sur Odoo, avec l’objectif de disposer d’une organisation presque entièrement automatisée sous trois mois.

Diffuser l’innovation dans toute l’équipe

L’enjeu n’est cependant pas uniquement que le dirigeant utilise de nouveaux outils.

Éric expérimente déjà fortement l’intelligence artificielle.

Mais son équipe reste davantage spectatrice de cette transformation qu’actrice.

Pour réellement scaler, l’innovation doit devenir culturelle.

Les collaborateurs doivent eux aussi apprendre à exploiter l’IA, automatiser certaines tâches et remettre en question leurs méthodes de travail.

Le gain de productivité ne doit donc pas rester concentré chez Éric.

Il doit progressivement se diffuser dans toute l’organisation.

Se servir de l’IA comme avantage concurrentiel

Le suivi à un mois montre déjà l’évolution.

Éric utilise notamment ChatGPT pour analyser une vingtaine de concurrents dans le cadre d’un marché public portant sur des bâtiments en bois.

L’objectif est d’identifier leur positionnement, comprendre comment se différencier et construire une proposition plus pertinente.

Pour Éric, l’IA ne devient donc plus simplement un outil de productivité interne.

Elle commence également à devenir un véritable outil de réflexion stratégique.

Construire l’entreprise capable d’absorber la prochaine croissance

L’objectif final n’est pas simplement de passer de 1,2 à 3 millions de chiffre d’affaires.

Il s’agit de construire une entreprise capable de fonctionner durablement à cette échelle.

Une organisation claire.

Des collaborateurs responsables.

Des recrutements structurés.

Une meilleure maîtrise de la marge.

Des outils adaptés.

Des process automatisés.

Et surtout un dirigeant qui ne soit plus indispensable à chaque décision.

Car comme le résume l’un des principes centraux du consulting : si Éric n’évolue pas, son entreprise finira elle aussi par arrêter d’évoluer.