Une croissance rapide qui a fini par épuiser son dirigeant

Guillaume démarre à Dubaï en vendant du marbre et de la céramique, sur des projets modestes : cuisines, petites rénovations, appartements d'entrée de gamme, mais déjà valorisés par la pierre. L'entreprise fonctionne au bouche-à-oreille et les clients sont contents, ce qui la fait grossir vite. Le revers de cette croissance : Guillaume et son équipe font tout eux-mêmes et courent partout. À Dubaï, où il faut être ultra-réactif sur les devis, les chantiers, les achats et la revente, le rythme ne s'arrête jamais.

Tout faire, tout le temps, sans jamais savoir où aller

À cette période, il n'y a plus de vie personnelle : tout est relié au travail. L'entreprise enchaîne les projets parce que la demande est là, mais sans structure, sans plan, sans vision de l'endroit où elle veut aller. Le chiffre d'affaires est correct, mais rien n'est optimisé, et malgré tout ce travail l'entreprise n'arrive pas vraiment à passer un cap.

Le déclic : l'usure mentale plus que le manque de clients

Le vrai signal d'alarme n'est pas commercial, il est humain. Guillaume commence à être lessivé, mentalement et physiquement, et tout doucement à ne plus aimer ce qu'il fait. C'est cette usure, plus que le carnet de commandes, qui déclenche la décision. Il comprend qu'il a besoin de quelqu'un d'extérieur, capable de prendre du recul beaucoup plus facilement que lui depuis l'intérieur de sa propre entreprise.

Pourquoi Entrepreneurs.com : la dimension humaine et une équipe structurée

Ce qui confirme son choix, c'est avant tout la dimension humaine. D'abord Alec, puis l'équipe derrière lui : Guillaume y voit une organisation structurée, propre, en amélioration constante, avec un vrai travail de recherche et de méthode. C'est ce sérieux et cette rigueur qui le convainquent de se lancer dans l'accompagnement.

Restructurer l'équipe et apprendre à déléguer

L'accompagnement est découpé en plusieurs étapes, en commençant par prioriser les besoins. Le premier chantier est la structuration de l'équipe pour apprendre à déléguer. En avançant progressivement au départ, Guillaume s'attaque ensuite à des axes prioritaires : le recrutement, l'optimisation des process et la digitalisation du business. Dans un univers réputé « has-been » comme le marbre et la construction, cette modernisation change tout.

Repositionner toute l'entreprise sur le très haut de gamme

La transformation devient concrète avec un repositionnement complet. L'entreprise est renommée et adopte une nouvelle approche : elle vend désormais des éléments en marbre issus de blocs, un savoir-faire que seule une dizaine d'acteurs sérieux maîtrisent dans le monde. La clientèle change radicalement : uniquement de très grandes villas et des penthouses. Les projets sont plus complexes et plus longs, mais beaucoup moins nombreux, ce qui met fin à la course permanente. Guillaume apprend aussi à dire non : en dessous d'un certain ticket (de l'ordre de 125 000 €), ou quand il ne sent pas le projet, l'entreprise refuse.

Du capitaine sans GPS au pilotage stratégique

Le plus gros déclic, pour Guillaume, c'est d'obtenir une vision claire à 3, 6, 12 et 18 mois. Il compare l'entreprise d'avant à un capitaine sans GPS ni destination : on avance, on fait du chiffre, mais on ne va nulle part. Désormais, ses matinées commencent sans téléphone : il travaille sur la stratégie, sur les achats, et ne répond qu'à quelques emails. Cette nouvelle posture fait baisser le niveau de stress et d'anxiété, et reboostant au passage toute une petite équipe. Le constat est presque paradoxal : moins l'entreprise a de clients, mieux elle se porte.

Une ambition désormais internationale

Ce changement de cap transforme aussi l'ambition. Guillaume vise désormais l'ouverture de deux bureaux dans les trois prochaines années, à New York et à Miami. S'il considère Dubaï comme un marché primordial, il voit dans les États-Unis un marché encore plus luxueux que les Émirats. Avec le recul, il résume l'accompagnement comme transformationnel et conseille à tout entrepreneur qui hésite de rencontrer l'équipe et d'aller vivre un ou deux événements. Sa conclusion est sans ambiguïté : si c'était à refaire, il le referait.