BTP
Guillaume dirige depuis Dubaï une entreprise spécialisée dans le marbre et la pierre haut de gamme. Son entreprise conçoit et fournit des éléments en marbre issus de blocs pour de très grandes villas et des penthouses de luxe, sur l'un des marchés les plus exigeants du monde.
Avant Entrepreneurs.com
Guillaume était exténué : l'entreprise grossissait vite et il faisait tout, tout le temps.
Plus de vie personnelle, tout était relié au travail, ça ne s'arrêtait jamais.
Aucune structure ni vision claire : ils couraient partout sans savoir où ils allaient.
Le chiffre était bon, mais non optimisé, et l'entreprise n'arrivait pas vraiment à grossir.
Pendant Entrepreneurs.com
Prendre du recul grâce à un regard extérieur capable de structurer l'entreprise.
Structurer l'équipe et apprendre à déléguer pour sortir de l'opérationnel permanent.
Se doter d'une vision et d'une stratégie claires à 3, 6, 12 et 18 mois.
Retrouver un équilibre de vie tout en faisant changer l'entreprise d'échelle.
Une croissance rapide qui a fini par épuiser son dirigeant
Guillaume démarre à Dubaï en vendant du marbre et de la céramique, sur des projets modestes : cuisines, petites rénovations, appartements d'entrée de gamme, mais déjà valorisés par la pierre. L'entreprise fonctionne au bouche-à-oreille et les clients sont contents, ce qui la fait grossir vite. Le revers de cette croissance : Guillaume et son équipe font tout eux-mêmes et courent partout. À Dubaï, où il faut être ultra-réactif sur les devis, les chantiers, les achats et la revente, le rythme ne s'arrête jamais.
Tout faire, tout le temps, sans jamais savoir où aller
À cette période, il n'y a plus de vie personnelle : tout est relié au travail. L'entreprise enchaîne les projets parce que la demande est là, mais sans structure, sans plan, sans vision de l'endroit où elle veut aller. Le chiffre d'affaires est correct, mais rien n'est optimisé, et malgré tout ce travail l'entreprise n'arrive pas vraiment à passer un cap.
Le déclic : l'usure mentale plus que le manque de clients
Le vrai signal d'alarme n'est pas commercial, il est humain. Guillaume commence à être lessivé, mentalement et physiquement, et tout doucement à ne plus aimer ce qu'il fait. C'est cette usure, plus que le carnet de commandes, qui déclenche la décision. Il comprend qu'il a besoin de quelqu'un d'extérieur, capable de prendre du recul beaucoup plus facilement que lui depuis l'intérieur de sa propre entreprise.
Pourquoi Entrepreneurs.com : la dimension humaine et une équipe structurée
Ce qui confirme son choix, c'est avant tout la dimension humaine. D'abord Alec, puis l'équipe derrière lui : Guillaume y voit une organisation structurée, propre, en amélioration constante, avec un vrai travail de recherche et de méthode. C'est ce sérieux et cette rigueur qui le convainquent de se lancer dans l'accompagnement.
Restructurer l'équipe et apprendre à déléguer
L'accompagnement est découpé en plusieurs étapes, en commençant par prioriser les besoins. Le premier chantier est la structuration de l'équipe pour apprendre à déléguer. En avançant progressivement au départ, Guillaume s'attaque ensuite à des axes prioritaires : le recrutement, l'optimisation des process et la digitalisation du business. Dans un univers réputé « has-been » comme le marbre et la construction, cette modernisation change tout.
Repositionner toute l'entreprise sur le très haut de gamme
La transformation devient concrète avec un repositionnement complet. L'entreprise est renommée et adopte une nouvelle approche : elle vend désormais des éléments en marbre issus de blocs, un savoir-faire que seule une dizaine d'acteurs sérieux maîtrisent dans le monde. La clientèle change radicalement : uniquement de très grandes villas et des penthouses. Les projets sont plus complexes et plus longs, mais beaucoup moins nombreux, ce qui met fin à la course permanente. Guillaume apprend aussi à dire non : en dessous d'un certain ticket (de l'ordre de 125 000 €), ou quand il ne sent pas le projet, l'entreprise refuse.
Du capitaine sans GPS au pilotage stratégique
Le plus gros déclic, pour Guillaume, c'est d'obtenir une vision claire à 3, 6, 12 et 18 mois. Il compare l'entreprise d'avant à un capitaine sans GPS ni destination : on avance, on fait du chiffre, mais on ne va nulle part. Désormais, ses matinées commencent sans téléphone : il travaille sur la stratégie, sur les achats, et ne répond qu'à quelques emails. Cette nouvelle posture fait baisser le niveau de stress et d'anxiété, et reboostant au passage toute une petite équipe. Le constat est presque paradoxal : moins l'entreprise a de clients, mieux elle se porte.
Une ambition désormais internationale
Ce changement de cap transforme aussi l'ambition. Guillaume vise désormais l'ouverture de deux bureaux dans les trois prochaines années, à New York et à Miami. S'il considère Dubaï comme un marché primordial, il voit dans les États-Unis un marché encore plus luxueux que les Émirats. Avec le recul, il résume l'accompagnement comme transformationnel et conseille à tout entrepreneur qui hésite de rencontrer l'équipe et d'aller vivre un ou deux événements. Sa conclusion est sans ambiguïté : si c'était à refaire, il le referait.
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Chiffre d'affaires mensuel multiplié par 5, de 500 000 à plus de 2,5 M de dirhams.
Marge passée de 25 % à 35 %, soit +10 points.
Repositionnement haut de gamme : uniquement grandes villas et penthouses, projets choisis.
Vision stratégique claire à 3, 6, 12 et 18 mois, et un niveau de stress nettement réduit.
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Comment rejoindre Entrepreneurs.com après avoir lu cette étude de cas ?
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600–700 K€
de trésorerie immobilisée identifiée dans les véhicules détenus par l’entreprise, ouvrant un levier majeur d’optimisation du business model.
15–20
véhicules vendus en moyenne chaque mois par la concession.
≈ 100 %
de taux d’occupation de l’atelier mécanique, avec jusqu’à trois semaines d’attente sur certaines prestations courantes.
23 pages
de diagnostic et de plan d’action construit à l’issue de l’immersion, avec six points critiques, des quick wins et une feuille de route sur 90 jours.
Tous
Teddy et Brice
Dirigeants d’une concession automobile / Vente de véhicules d’occasion, mécanique et location
Avenard Automobiles est une concession premium bientôt quadragénaire, exploitée par une équipe de sept personnes autour de trois activités : vente de véhicules d’occasion, mécanique et location. Malgré une activité soutenue, l’entreprise pilote encore beaucoup au feeling, avec plus de 600 000 € immobilisés dans le stock et peu de process pour arbitrer sa croissance.
400 K€
de chiffre d’affaires annuel généré par les deux activités avant même la mise en place d’une organisation réellement scalable.
50 %
du temps de Xavier consacré un mois plus tard à l’organisation, au développement et à l’industrialisation de ses entreprises.
60–100 h
de travail par semaine avant la restructuration, avec une grande partie du temps absorbée par le support, la vente et l’opérationnel.
50–70 %
de marge brute sur l’activité team building, identifiée comme l’une des offres les plus intéressantes du portefeuille.
Nutrition
Xavier
Entrepreneur dans l’événementiel culinaire
Xavier a développé Oh-Chef et OneHouseStand autour des chefs à domicile, des événements, du team building et de la location de lieux atypiques. Mais avec jusqu’à 100 heures de travail par semaine et près de 400 000 € de CA annuel, tout repose encore trop sur lui. Un mois après le consulting, environ 50 % de son temps est déjà consacré à l’organisation, au développement et à l’industrialisation.
180 K€
de chiffre d’affaires réalisé dès la première année d’activité du cabinet.
98 %
de marge annoncée sur le modèle initial, principalement grâce à une structure extrêmement légère et encore très dépendante de Stéphanie.
98 %
de taux de conversion approximatif lorsqu’elle rencontre un prospect réellement qualifié.
1er CDI
signé pour reprendre le pilotage financier et la data, première étape concrète pour sortir Stéphanie de l’opérationnel.
Services aux entreprises
Stéphanie
DAF externalisée / Dirigeante d’un cabinet de pilotage stratégique pour PME
Stéphanie a construit seule un cabinet de pilotage stratégique réalisant près de 180 000 € de chiffre d’affaires, avec une très forte marge et un taux de conversion proche de 98 %. Son défi est désormais de transformer cette expertise très dépendante d’elle en une offre structurée, délégable et récurrente, portée par une véritable équipe.
Fil :
Entrepreneurs.com accompagne dirigeants et équipes à structurer leur croissance grâce à des méthodes éprouvées et un accompagnement sur-mesure.
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